金融サービスブログ    

このシリーズの記事一覧:

  1. 真の「生産性向上」と業務プロセス再構築、そして人の重要性海外先進事例に学ぶデジタル変革実現の鍵とは? ~ウェビナー
  2. RPAの要諦と次なるデジタル変革への挑戦 ~ウェビナー
  3. 「アンバンドル」から「社会構造変革」へ:日本におけるフィンテックの将来的可能性 ~ウェビナー
  4. 来たる“創造的破壊”の波に向けた、保険ビジネスのあり方とは ~ウェビナー
  5. デジタルウェルスマネジメントがもたらすアドバイスモデルの転換 _真の顧客本位の実現に向けて ~ウェビナー
  6. コーポレート領域でのデジタル技術導入による変革効果の限界と打開策–RegTechを中心とした効果創出の仕組みづくり  ~ウェビナー
  7. HUMAN + MACHINE:ビジネス変革における第3の波に日本企業はどう立ち向かうべきか ~ウェビナー
  8. ブロックチェーンは金融ビジネスをどう変えるか、何が可能になるのか~ウェビナー
  9. デジタル変革のあるべき姿 – 伊予銀行様DHDバンクを例に ~ウェビナー
  10. デジタル変革の鍵を握るCloud活用をどう進めるべきか – 金融業界における成功の要因 ~ウェビナー
  11. 真の顧客起点型ビジネスモデルの追求 –2つの主導権争いと鍵となるテクノロジーの展望~ウェビナー
  12. デジタルトランスフォーメーション(DX)における人材活用・リスキルの進め方とは~ウェビナー
  13. 顧客を知り、顧客に応え、顧客と共に育てるビジネス ー 2019年消費者動向調査を踏まえて ~ウェビナー
  14. Beyond RPA -RPAは期待した効果を出せたのか?これまでの総括と求められる次なる一手:第1回 RPAの特性と活用推進の鍵 ~ウェビナー
  15. BEYOND RPA -RPAは期待した効果を出せたのか?これまでの総括と求められる次なる一手:第2回 求められる次の一手と2つの方向性
  16. 第1回 グローバルのイノベーションにみる保険の新たな姿 _今だからできるサービスと日本への示唆~ウェビナー
  17. 第2回 グローバルのイノベーションにみる保険の新たな姿 _今だからできるサービスと日本への示唆~ウェビナー
  18. Bank4.0時代に向けた銀行変革 - “破”銀行、“創”銀行:第1回 Bank4.0時代の到来と国内金融機関への影響~ウェビナー
  19. Bank4.0時代に向けた銀行変革 - “破”銀行、“創”銀行:第2回 Bank4.0時代の“銀行”と実現に向けた鍵~ウェビナー
  20. 顧客価値と企業経営_Design Pivot 新しいデザインとの向き合い方 第1回 金融機関に求められる新たなビジネスデザイン~ウェビナー
  21. 顧客価値と企業経営_Design Pivot 新しいデザインとの向き合い方 第2回 新たなデザインとの向き合い方
  22. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第1回ディスラプションの進行と金融業界の現状~ウェビナー
  23. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第2回 変革へのロードマップ(1)オペレーティングモデル・シフト~ウェビナー
  24. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第3回 変革のロードマップ(2)リソース・シフトとワーク・シフト
  25. 守るテストと攻めるテスト:第1回 創造的破壊(disruption)の進行と金融業界の現状
  26. 守るテストと攻めるテスト:第2回 創造的破壊(disruption)の進行と金融業界の現状~“攻めるテスト”の要諦
  27. BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)のその先へ _これまでとデジタル化時代における 今後のあるべき姿 :第1回 新たな市場環境とアウトソーシングのかたち
  28. BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)のその先へ - これまでとデジタル化時代における 今後のあるべき姿 第2回 ― BPSのメリットと活用事例
  29. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト:第1回 COVID-19のインパクトと『ニューノーマル』のかたち
  30. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト:第2回 先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト 銀行業界
  31. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト 第3回 先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト〜証券・保険業界
  32. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第1回 異業種連携の最新動向と金融サービスのポテンシャル
  33. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第2回 異業種による金融参入事例〜MarCoPayの実現に向けた日本郵船の取り組み
  34. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第3回 異業種による金融参入・連携における成功実現の要諦
  35. 保険イノベーションの最新動向 〜EFMA受賞イノベーションから見た次なる一歩とは:第1回 EFMAアワード受賞企業と保険イノベーションのトレンド
  36. 保険イノベーションの最新動向 〜EFMA受賞イノベーションから見た次なる一歩とは:第2回 保険会社が取るべき次なる一歩
  37. 筋肉質な経営体質に転換するための、聖域なきコスト削減 – リバウンドしない仕組みづくりとカルチャー変革
  38. 欧州デジタルバンキング、何が成否を分けたのか。そこから学ぶ日本への示唆とは:第1回
  39. 欧州デジタルバンキング、何が成否を分けたのか。そこから学ぶ日本への示唆とは:第2回
  40. 顧客体験を軸にしたビジネス変革 ~他業界に学ぶ顧客体験の追求と成長へのチャレンジ~
  41. 2021年の金融業界の展望 – 「ニューノーマル」を実現するために金融機関には何が求められるのか
  42. 「2025年の崖」を乗り越えるモダナイゼーションの現実的な施策とは その4 ~アクセンチュアの謎、なぜレガシーモダナイゼーションで選ばれるのか?
  43. データドリブン保険経営の要諦〜大同生命におけるビジネス・アナリティクス・クリエイティブ三位一体改革〜
  44. Capital Markets 2025 – 証券ビジネスの再創造に向けて
  45. Technology Vision 2021から読み解く日本の金融機関への示唆
  46. 日本初のデジタルバンク「みんなの銀行」は何を目指しているのか - 横田頭取・永吉副頭取をお迎えして
  47. 保険イノベーションの最新潮流~ Efma受賞イノベーションから見た最新事例と保険DXの将来像~
  48. 「パーパス起点」で金融機関はどう変わるのか ~ “Business of Experience(BX)”実現に向けた具体的な変革ポイント
  49. アウトソーシングの新潮流と人材戦略について
  50. 「事故のない世界」を目指して。イーデザイン損保の新たな自動車保険「&e アンディー」からパーパス起点の変革の意義を紐解く
  51. 2022年、金融機関の持続的成長には何が必要なのか。銀行・証券・保険の各業界のトレンドと展望を総括
  52. 銀行業界を牽引するグローバル大手銀行の戦略から、日本の金融機関への示唆を読み解く

本ブログの第1回では、金融機関を含む日本企業が直面する生産性低下・人員増加のジレンマと従来型ビジネス・プロセス・アウトソーシング(BPO)の現状・課題、そしてその進化形態であるビジネスプロセスサービス(BPS)の特徴について解説しました。第2回では、BPSが持つ4つの強みと活用事例について紹介いたします。

1. 効率化の実行性

BPSが誇る大きなメリットの1つは効率化の実効性です。自社で業務改革を行う場合には、施策ごとに各部署間の調整が必要となり、稟議・承認プロセスに膨大な時間と手間がかかりがちです。また実際に取り組みを実施する際には、現場の反対や現行業務・ITインフラの制約などにより、当初期待していた効果・スケールを実現できないことが珍しくありません。

一方、全社規模のトランスフォーメーションを一気通貫で手がけることのできるBPSの場合は、上流の戦略からシステムのデザイン・実行、オペレーションに至るまで組織を横断してアウトソーシングが可能です。そのため、業務部門・IT部門や現場との関係を広い視野で調整し、スピード・スケールを担保しながら効率化を進められます。

またBPSは長期契約を前提とする特色を活かし、アウトソーシングやシステム導入によって期待できる効率化効果を試算した上でプライシングを行います。そのため、初期・初年度に多くかかりがちな投資費用を契約期間全体で平準化することができ、より大きなコスト削減効果を享受できる契約スキームも提供可能です。

2. 抜本的な効率化のノウハウ・スキル

従来型アプローチでは、現行の業務プロセスが前提となることが多く、自動化が可能な箇所へパッチワークのようにRPAを導入する“継ぎはぎ”の効率化になりがちです。このような方法で見込める改善効果は、多くても10〜20%にとどまることがほとんどでしょう。しかし第1回の冒頭でお話したとおり、日本の金融機関が直面する生産性低下と人員増加のジレンマ、そしてさらに厳しさを増す経営環境を考えると、このような改善レベルでは決して十分と言えません。80〜90%といった高いレベルの自動化を追求しなければ、深刻な現状への対応が難しいのです。

BPSではこうした課題を踏まえて業務・品質の制約事項を根本から見直し、全社的変革を進めるために必要なプロセスをゼロベースで構築します。またAI・アナリティクスなどのデジタル技術を最大限活用し、サービスや継続的業務改善、人間・マシンの生産性などについて定量的管理を行なうため、現行業務の“圧倒的省力化”が可能となるのです。自社が単体で既存の制約を乗り越え、このような抜本的効率化を行うことは決して容易でありません。その意味でも、豊富な知見とスキルを備えた私たちのような外部パートナーは、効果的な改革の推進に不可欠でしょう。

3. 継続的な改善活動

私たちはゼロベースの業務改革と同様、現場による継続的な改善の仕組みを重視しています。日々のオペレーションの中から自発的に改善項目を見つけ、ITチームとコミュニケションを図りながら取り組みを実践するとともに、その効果を定量的に計測する。つまりPCDAのサイクルが、アクセンチュアのオペレーターにはしっかりと根付いています。また効果が確認できた改善については、単一チームだけでなく、プロジェクト全体、さらにグローバルネットワークの中で共有するため、最新かつ効果的なアプローチを継続的・積極的に取り入れる仕組みが確立されています。

更に、AI・アナリティクスなどのデジタル技術は日進月歩の進化を遂げておりますが、これらデジタル技術による業務改革は、その性質上、複数年にわたる“Journey”になります。このことが決定的に重要な意味を持ちます。

つまり、デジタル業務改革を伴うこれからのオペレーションサービスの実現は、
ERP導入のような一度の改革でのBig Bangではなく、日進月歩のデジタル技術を短期サイクルで試行錯誤しつつ展開していくJourneyとなり、それにより継続かつ連続的な業務改革を実現していく必要があります。

4. リスキル(再訓練)・余力の活用範囲の拡大

第1回のブログでもお話ししたとおり、生まれた人材の余力をいかに活用するか、人材アロケーションのためのスキルシフトをどう実現するかという側面は、改革を進める際に大きな課題となります。

また、前述したデジタル技術の活用範囲の拡大の側面からも、連続的な社員の“リスキル(再訓練)”と“再配置”を行っていくことが必要となります。つまり連続的な改革の間には、社員の意欲喚起にも努めなければなりません。社員への影響を恐れていては、RPA等のデジタル技術導入が「社員の福利厚生化」し、取組みの効果が生まれないのです。その完遂には、強力なチェンジマネジメントが必要です。

BPSはこうしたニーズに応え、余力活用の機会やそのための方法論、アセットもサービスの一環として提供しています。

機会の提供

アクセンチュアは、アウトソーシングの分野で幅広いサービスを展開しているため、従来の延長線上から新たな挑戦となるオペレーションまで、多様な機会とポジションの提供が可能です。

トレーニング

これまで幅広い現場で培ってきたトレーニングの方法論・アセットだけでなく、OJTトレーニング(武者修行)の現場でスキルを磨く機会も提供しています。顧客企業の人材が出向といった形で現場経験を積み、自社に戻った際にリーダー人材としてその知識・ノウハウを活用するといった仕組みも実現可能です。

モチベーションの向上・維持

私たちは、メンバーが高いモチベーションを維持しながら働ける環境・制度の整備を重視しています。環境の快適性はもちろんのこと、日々の改善のアイデアが出やすく、アイデアが出た時にコミュニケションを取りやすい空間を実現することは、オペレーションの安定化と高度化に欠かせない要因なのです。

5. グローバルネットワークを活用した事業継続能力の強化

今回のコロナ危機では、不測事態の発生に備えた事業継続リスク管理の重要性が改めて浮き彫りとなっています。アクセンチュアは危機発生以前からこうしたリスクへの対応を視野に入れており、業務を他の拠点へ移転できる柔軟な体制を構築しています。全世界に60以上あるオペレーションセンターは国も言葉も異なりますが、同じメソドロジーと業務遂行体制を共有しています。平時はもちろん、いつどこで不測の事態が生じても高度かつ安定したサービスを提供できる能力を備えているのです。

市場環境がさらに厳しさを増す中、業務のトランスフォーメーションが不可避であることは、経営者のほとんどが認識されていることと思います。しかし金融機関の多くは、チャレンジの大きさに見合った取り組みのスピード感・スケールを必ずしも実現できていません。事業の根幹を担うオペレーションを自前で保有・管理するというのは自然な発想です。しかし自前での業務運営と、絶え間ない変革・人材のスキルシフトを高いレベルで両立させるという考え方が限界を迎えつつあるのも事実です。DXの実効性・確実性を高めながら、人材のキャリア・スキルにまつわる問題へ総合的に対応可能なBPSは、大きな変化に直面するこれからの時代に極めて有効な選択肢となるはずです。

補足:BPS活用事例:味の素株式会社の業務プロセス最適化支援

ここでは、アクセンチュアと共に合弁会社を設立するという形で自社リソースの有効活用と業務コスト削減を実現した、味の素株式会社の事例について紹介します。

同社では経営基盤のさらなる強化に向けた取り組みの一環として、グループ全体での生産性向上に長年取り組んできましたが、期待したような抜本的効果がなかなか実現できないという悩みを抱えていました。アクセンチュアがそのソリューションとして提案したのは、合弁会社の共同設立(今年4月に発足)にてアクセンチュアが有する消費財業界におけるデジタル変革の知見、および、BPSの提供実績を活かし、RPA、アナリティクス、AIをはじめとするデジタル技術の活用やBPRによって、業務プロセスの全体最適化を図り、抜本的な業務の高度化・効率化を進め、さらに、こうした取り組みを通じ、オペレーション業務の専門性向上や付加価値創出に向けた人財の育成をより一層強化するという取り組みとなります。合弁会社においては、、同社が子会社として持つ既存シェアード・サービス・センター(SSC)の人員に加え、DXの推進に必要なアクセンチュアのマネジメント・オペレーター人員もプロジェクトに参加し、また弊社の持つオフショアセンターとの連携をとりながら、効率化の推進プラットフォームを構築しています。

こうした取り組みを通じ、合弁会社の社員はアクセンチュアがこれまで培ってきたノウハウ・知見を肌で感じ、海外オフショアセンターとの両棲的なコラボレーションも体験することが可能となり、純粋な理論や単なるOJTという枠組みを超えた、知識習得・スキルアップの機会を得ることとなります。BPSは抜本的な生産性向上と業務改革はもちろん、今後の価値創出を担う高いレベルの人材育成にも大きく貢献しているのです。

今回のウェビナーでは、国内金融機関が直面する生産性と人員増加の問題、既存型BPOがもたらす課題と、その進化型であるBPSの特徴・メリットについて、様々な事例を交えながら詳細にわたり解説しています。オンディマンドで視聴することが可能ですので、ご興味をお持ちいただいた方は是非ご覧ください。