Financial Services Blog    

Other parts of this series:

  1. 真の「生産性向上」と業務プロセス再構築、そして人の重要性海外先進事例に学ぶデジタル変革実現の鍵とは? ~ウェビナー
  2. RPAの要諦と次なるデジタル変革への挑戦 ~ウェビナー
  3. 「アンバンドル」から「社会構造変革」へ:日本におけるフィンテックの将来的可能性 ~ウェビナー
  4. 来たる“創造的破壊”の波に向けた、保険ビジネスのあり方とは ~ウェビナー
  5. デジタルウェルスマネジメントがもたらすアドバイスモデルの転換 _真の顧客本位の実現に向けて ~ウェビナー
  6. コーポレート領域でのデジタル技術導入による変革効果の限界と打開策–RegTechを中心とした効果創出の仕組みづくり  ~ウェビナー
  7. HUMAN + MACHINE:ビジネス変革における第3の波に日本企業はどう立ち向かうべきか ~ウェビナー
  8. ブロックチェーンは金融ビジネスをどう変えるか、何が可能になるのか~ウェビナー
  9. デジタル変革のあるべき姿 – 伊予銀行様DHDバンクを例に ~ウェビナー
  10. デジタル変革の鍵を握るCloud活用をどう進めるべきか – 金融業界における成功の要因 ~ウェビナー
  11. 真の顧客起点型ビジネスモデルの追求 –2つの主導権争いと鍵となるテクノロジーの展望~ウェビナー
  12. デジタルトランスフォーメーション(DX)における人材活用・リスキルの進め方とは~ウェビナー
  13. 顧客を知り、顧客に応え、顧客と共に育てるビジネス ー 2019年消費者動向調査を踏まえて ~ウェビナー
  14. Beyond RPA -RPAは期待した効果を出せたのか?これまでの総括と求められる次なる一手:第1回 RPAの特性と活用推進の鍵 ~ウェビナー
  15. BEYOND RPA -RPAは期待した効果を出せたのか?これまでの総括と求められる次なる一手:第2回 求められる次の一手と2つの方向性
  16. 第1回 グローバルのイノベーションにみる保険の新たな姿 _今だからできるサービスと日本への示唆~ウェビナー
  17. 第2回 グローバルのイノベーションにみる保険の新たな姿 _今だからできるサービスと日本への示唆~ウェビナー
  18. Bank4.0時代に向けた銀行変革 - “破”銀行、“創”銀行:第1回 Bank4.0時代の到来と国内金融機関への影響~ウェビナー
  19. Bank4.0時代に向けた銀行変革 - “破”銀行、“創”銀行:第2回 Bank4.0時代の“銀行”と実現に向けた鍵~ウェビナー
  20. 顧客価値と企業経営_Design Pivot 新しいデザインとの向き合い方 第1回 金融機関に求められる新たなビジネスデザイン~ウェビナー
  21. 顧客価値と企業経営_Design Pivot 新しいデザインとの向き合い方 第2回 新たなデザインとの向き合い方
  22. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第1回ディスラプションの進行と金融業界の現状~ウェビナー
  23. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第2回 変革へのロードマップ(1)オペレーティングモデル・シフト~ウェビナー
  24. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第3回 変革のロードマップ(2)リソース・シフトとワーク・シフト
  25. 守るテストと攻めるテスト:第1回 創造的破壊(disruption)の進行と金融業界の現状
  26. 守るテストと攻めるテスト:第2回 創造的破壊(disruption)の進行と金融業界の現状~“攻めるテスト”の要諦
  27. BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)のその先へ _これまでとデジタル化時代における 今後のあるべき姿 :第1回 新たな市場環境とアウトソーシングのかたち
  28. BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)のその先へ - これまでとデジタル化時代における 今後のあるべき姿 第2回 ― BPSのメリットと活用事例
  29. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト:第1回 COVID-19のインパクトと『ニューノーマル』のかたち
  30. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト:第2回 先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト 銀行業界
  31. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト 第3回 先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト〜証券・保険業界
  32. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第1回 異業種連携の最新動向と金融サービスのポテンシャル
  33. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第2回 異業種による金融参入事例〜MarCoPayの実現に向けた日本郵船の取り組み
  34. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第3回 異業種による金融参入・連携における成功実現の要諦
  35. 保険イノベーションの最新動向 〜EFMA受賞イノベーションから見た次なる一歩とは:第1回 EFMAアワード受賞企業と保険イノベーションのトレンド
  36. 保険イノベーションの最新動向 〜EFMA受賞イノベーションから見た次なる一歩とは:第2回 保険会社が取るべき次なる一歩
  37. 筋肉質な経営体質に転換するための、聖域なきコスト削減 – リバウンドしない仕組みづくりとカルチャー変革
  38. 欧州デジタルバンキング、何が成否を分けたのか。そこから学ぶ日本への示唆とは:第1回
  39. 欧州デジタルバンキング、何が成否を分けたのか。そこから学ぶ日本への示唆とは:第2回
  40. 顧客体験を軸にしたビジネス変革 ~他業界に学ぶ顧客体験の追求と成長へのチャレンジ~
  41. 2021年の金融業界の展望 – 「ニューノーマル」を実現するために金融機関には何が求められるのか
  42. 「2025年の崖」を乗り越えるモダナイゼーションの現実的な施策とは その4 ~アクセンチュアの謎、なぜレガシーモダナイゼーションで選ばれるのか?
  43. データドリブン保険経営の要諦〜大同生命におけるビジネス・アナリティクス・クリエイティブ三位一体改革〜
  44. Capital Markets 2025 – 証券ビジネスの再創造に向けて
  45. Technology Vision 2021から読み解く日本の金融機関への示唆
  46. 日本初のデジタルバンク「みんなの銀行」は何を目指しているのか - 横田頭取・永吉副頭取をお迎えして
  47. 保険イノベーションの最新潮流~ Efma受賞イノベーションから見た最新事例と保険DXの将来像~
  48. 「パーパス起点」で金融機関はどう変わるのか ~ “Business of Experience(BX)”実現に向けた具体的な変革ポイント
  49. アウトソーシングの新潮流と人材戦略について
  50. 「事故のない世界」を目指して。イーデザイン損保の新たな自動車保険「&e アンディー」からパーパス起点の変革の意義を紐解く
  51. 2022年、金融機関の持続的成長には何が必要なのか。銀行・証券・保険の各業界のトレンドと展望を総括
  52. 銀行業界を牽引するグローバル大手銀行の戦略から、日本の金融機関への示唆を読み解く
  53. 岐路に立つ金融機関系システムは、10年後を見据えてどのように変わるべきなのか
  54. 金融機関のグローバル展開パターンを分析し、成功の要諦とシナジーの生み方を読み解く
  55. COVID19とは何だったのか。これまでの総括とこれからの予測、そして日本の金融機関への示唆
  56. メタバースは現実世界やビジネスをどう変えるのか。テクノロジー・ビジョン2022に寄せて
  57. 顧客ニーズの変化や手数料率の低下。証券リテール業界はどのように変わるべきなのか
  58. 保険イノベーションのグローバルトレンドと、今後起こりうる大きな変化。Qorus(旧Efma)受賞イノベーションから最新事例のご紹介
  59. 多様化するリスクに対し、日本の金融機関が取るべきデータドリブンなリスクマネジメントとは
  60. 顧客を「生活者」として捉え直す。真の顧客志向による顧客体験の最適化とマーケティングの変革
  61. 2023年の金融業界を占う。不確実な世界で持続的な成長と新たな価値創造を実現するための注力テーマ
  62. AI活用は意思決定の領域にまで拡大。金融業界におけるAI活用と「責任あるAI」の実現に向けて
  63. 金融機関におけるTalent Transformation(TX)の進め方
  64. イノベーションの潮流に変化の兆し。新興国のイノベーション事例から日本の金融機関は何を学べるのか?
  65. 社会実装が始まる量子コンピュータ。金融業界こそ量子コンピューティングを活用すべき理由とは
  66. ジェネレーティブAIが金融業界にもたらす巨大なインパクト。「AI社員」の活用事例も紹介
  67. コア領域こそ内製化を。DX全盛の今こそ金融業界のIT現場を取り巻く状況を知る
  68. アトム(現実)とビット(仮想)の融合が始まった。テクノロジービジョン2023から世界の向かう先を知る
  69. Qorus Innovation in Insurance Awards 2023の受賞イノベーションを解説。保険イノベーションの今後を占う
  70. “価値”そのものに着目した新たな変化の波。Web3の進化が金融業界にもたらす可能性について
  71. 【新年特別企画】銀行、証券、保険の各業界で生成AIの活用が本格化へ。2024年の金融業界を占う
  72. 生成AIが可能にする一人ひとりの顧客との対話。金融業界の多くの課題を解決しうる超高速マーケティングとは

第21回金融ウェビナー : 守るテストと攻めるテスト~既存領域のテストにかかる大幅な効率化とコスト削減と、デジタル変革実現におけるあるべきテストの姿

~第1回 創造的破壊(disruption)の進行と金融業界の現状~
日本の金融機関は近年、システム開発におけるテスト工程の領域で大きなジレンマに直面しています。テクノロジー革命が拡大し、デジタルシステムの存在がビジネス遂行上ますます重要となる中、テスト工程が加速度的に複雑化・大規模化し、金融機関のリソースに大きな負荷をもたらしています。特にコスト面では、億単位の開発予算の半分程度がテストに費やされるというケースも決して珍しくありません。その一方で、システム障害に対する規制当局の姿勢はますます厳格化しており、深刻度や影響の範囲に関わらず “障害ゼロ”を求める傾向にも拍車がかかっています。その結果、テストのコスト増加・プロセス長期化と、負荷増大によるテスト効率性・質の低下という悪循環が深刻化しているのです。
ではテスト領域で直面するこうしたジレンマを解消するために、金融機関はどのような取り組みを行うべきなのでしょうか?その重要なポイントの1つとなるのは、テストを“守るテスト”を遂行すべき領域、そして“攻めるテスト”を遂行すべき領域に分類し、それぞれ異なったアプローチで効率化・質向上に取り組むことです。本ブログでは、金融ウェビナー第21回の内容を、これら2つの領域で改革の鍵となるポイントについて全2回でお話します。

守るテストの要諦

メインフレームや顧客情報・口座残高・保険請求に関するデータを扱うシステムなど、金融業務の根幹を担う領域では、障害発生の回避を最優先に掲げてテストを実行しなければなりません。こうした領域でテストの効率化・質向上を図るためには、次の3つのポイントを押さえながら改革を進めることが求められます。

テスト範囲の適正化

全テストケースの実行(全走行)には莫大なコストと時間がかかるため、どの範囲までを対象とするのか的確に判断することが極めて重要となります。しかし障害の不安に駆られ、適切な判断が為されないまま必要以上のテストを行う金融機関が少なからず見られるのが現状です。本来であれば1分程度で終わる修正に対して、50人月あるいは100人月もかける、あるいは業務利用率がわずか数%程度の機能に多大なコスト・時間をかけてテストを実施するといったケースが後を絶たないのです。
またテストが遂行されるにつれて、品質強化テストといった様々なプロセスが新たに追加され、次のリリース時にはこれらがベーステストの一部として組み込まれる。そして、その積み重ねでテスト全体のボリュームが結果的にどんどん膨れ上がるといったケースも珍しくありません。どの領域において、どのような理由でテストを行うのか、そこで達成すべき目的は何か、といった根幹の部分を戦略的視野から再確認することが求められているのです。

適切な評価体系と効果の可視化

そのための鍵となるのは、適切な評価体系と効果の可視化です。日本の金融機関の評価体系は減点主義的な傾向があるため、現場は品質低下に伴う責任問題を避けることをまず優先します。そのため、コストや効率性よりも品質の完璧さを重視してテストが実行されがちです。品質一辺倒でテストを評価し、障害の平均件数やバグ密度といった基準だけに依拠するのではなく、一定の障害が発生しても減点しない領域などを明確化。そういった領域では、逆にコスト削減を積極的に評価するといったアプローチも必要でしょう。

また効率化・品質向上には効果の可視化も不可欠です。開発コストの何割がテストに費やされているのか、その中でも大きな割合を占めるのは計画・準備・実行のどの段階なのか。準備にコストがかかっている場合、具体的には準備段階のどのフェーズなのか(例えば、ケース作成・データ準備など)。実はこうした問いかけへ明確な回答を示せる企業は多くありません。テストが開発工程の何パーセントを占めているのか全く把握していない、あるいは見積もりと実際の数字が全く異なるといった極端なケースも少なからず見られるのです。直面する課題や改善すべき点は、各企業・システムによって大きく異なります。まずは現状を知るための情報を蓄積・分析し、課題の在り処を正確に把握。その上で取り組みの方向性や対策を明確化し、効果的な改革に結びつけることが重要となるでしょう。

“シフトレフト”アプローチの推進

守るテスト領域で効率化と品質向上を両立するためにもう1つの鍵となるのが、“シフトレフト”と呼ばれるアプローチの活用です。上に挙げた2つのポイントは、特にテスト工程の効率化という面で有効な施策でしょう。しかしここで問題となるのは、効率化だけをいくら追求しても、品質の向上にはつながりにくいことです。また問題発見が工程の下流になればなるほど、対応に必要な工数は指数関数的に増加します。こうした点を踏まえて重要となるのが、システム開発の工程における上流部分から品質を作り込んだ上で下流のテスト工程に引き渡す、すなわち“シフトレフト”アプローチです。要件定義や設計・開発、評価方法などをテスト担当チームが上流工程で検証し、仕様・処理の問題点を洗い出しながら、テスト計画やコンディション設計を並行して進めれば、品質そのものだけでなくテストの精度も高めることができるのです。

ここまでテストの領域で国内金融機関が直面するジレンマと“守るテスト”で重要となるいくつかのポイントについてお話してきました。第2回では“攻めるテスト”に焦点を当て、改革の要諦について解説します。

補足記事:テストの専任化とCoEの重要性

テスト効率化・品質向上の取り組み全体に大きな影響を与える要因の1つは組織体制です。日本企業では、ともすれば部門・業務・システムごとに組織が分断されがちですが、これでは効率的テストと品質確保は困難といわざるを得ません。またシステム開発チームがテスト工程も担当すれば、プロセスの透明性・効率性という面で齟齬が生じ、品質低下のリスクが高まります。
企業全体として効率化・品質向上に取り組むために有効なのは、CoE(Center of Excellence)などの形で横断的テスト組織を組成するというアプローチです。独立した立場の専任組織・チームを作り、開発と並行してテストを行えば、より客観的な視点から精度の高い分析が可能となり、テストの長期化・複雑化につながる問題を特定・解消できるでしょう。またテストの専任化とCoEの活用を進めれば、次のようなメリットも期待できます。

  • データ準備の負担軽減:後続フェーズでの利用を想定したデータマネジメントを実施。自動化ツールなどの導入によりさらなる効率向上。
  •  STシナリオの集約管理:STシナリオの集約によって工数の軽減が可能。システムごとに個別で行っていたテストを統一管理し、進捗や情報連携が実現できる。
  •  アウトプット品質の均一化:同位置品質基準でのアウトプットを作成可能。関連性のあるシステムのエビデンスやレポートを一元管理。

このアプローチはある国内金融機関ですでに活用され、プロジェクト開始から約1年でテスト工数の20%削減、システム開発コストに占める割合が約50%から30%に縮小、開発終了後の障害件数も33%減少するなど目覚ましい成果を上げました。この事例は、テスト専任化・CoEの設立というモデルが日本でも有効に機能することを明確に示しています。

今回のウェビナーでは、テスト効率化・コスト削減の要諦や、デジタル変革実現に向けたテストのあるべき姿、守るテスト領域・攻めるテスト領域それぞれで重要となるポイントなどについて、様々な事例を交えながら詳細にわたり解説しています。