金融サービスブログ    

このシリーズの記事一覧:

  1. 真の「生産性向上」と業務プロセス再構築、そして人の重要性海外先進事例に学ぶデジタル変革実現の鍵とは? ~ウェビナー
  2. RPAの要諦と次なるデジタル変革への挑戦 ~ウェビナー
  3. 「アンバンドル」から「社会構造変革」へ:日本におけるフィンテックの将来的可能性 ~ウェビナー
  4. 来たる“創造的破壊”の波に向けた、保険ビジネスのあり方とは ~ウェビナー
  5. デジタルウェルスマネジメントがもたらすアドバイスモデルの転換 _真の顧客本位の実現に向けて ~ウェビナー
  6. コーポレート領域でのデジタル技術導入による変革効果の限界と打開策–RegTechを中心とした効果創出の仕組みづくり  ~ウェビナー
  7. HUMAN + MACHINE:ビジネス変革における第3の波に日本企業はどう立ち向かうべきか ~ウェビナー
  8. ブロックチェーンは金融ビジネスをどう変えるか、何が可能になるのか~ウェビナー
  9. デジタル変革のあるべき姿 – 伊予銀行様DHDバンクを例に ~ウェビナー
  10. デジタル変革の鍵を握るCloud活用をどう進めるべきか – 金融業界における成功の要因 ~ウェビナー
  11. 真の顧客起点型ビジネスモデルの追求 –2つの主導権争いと鍵となるテクノロジーの展望~ウェビナー
  12. デジタルトランスフォーメーション(DX)における人材活用・リスキルの進め方とは~ウェビナー
  13. 顧客を知り、顧客に応え、顧客と共に育てるビジネス ー 2019年消費者動向調査を踏まえて ~ウェビナー
  14. Beyond RPA -RPAは期待した効果を出せたのか?これまでの総括と求められる次なる一手:第1回 RPAの特性と活用推進の鍵 ~ウェビナー
  15. BEYOND RPA -RPAは期待した効果を出せたのか?これまでの総括と求められる次なる一手:第2回 求められる次の一手と2つの方向性
  16. 第1回 グローバルのイノベーションにみる保険の新たな姿 _今だからできるサービスと日本への示唆~ウェビナー
  17. 第2回 グローバルのイノベーションにみる保険の新たな姿 _今だからできるサービスと日本への示唆~ウェビナー
  18. Bank4.0時代に向けた銀行変革 - “破”銀行、“創”銀行:第1回 Bank4.0時代の到来と国内金融機関への影響~ウェビナー
  19. Bank4.0時代に向けた銀行変革 - “破”銀行、“創”銀行:第2回 Bank4.0時代の“銀行”と実現に向けた鍵~ウェビナー
  20. 顧客価値と企業経営_Design Pivot 新しいデザインとの向き合い方 第1回 金融機関に求められる新たなビジネスデザイン~ウェビナー
  21. 顧客価値と企業経営_Design Pivot 新しいデザインとの向き合い方 第2回 新たなデザインとの向き合い方
  22. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第1回ディスラプションの進行と金融業界の現状~ウェビナー
  23. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第2回 変革へのロードマップ(1)オペレーティングモデル・シフト~ウェビナー
  24. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第3回 変革のロードマップ(2)リソース・シフトとワーク・シフト
  25. 守るテストと攻めるテスト:第1回 創造的破壊(disruption)の進行と金融業界の現状
  26. 守るテストと攻めるテスト:第2回 創造的破壊(disruption)の進行と金融業界の現状~“攻めるテスト”の要諦
  27. BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)のその先へ _これまでとデジタル化時代における 今後のあるべき姿 :第1回 新たな市場環境とアウトソーシングのかたち
  28. BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)のその先へ - これまでとデジタル化時代における 今後のあるべき姿 第2回 ― BPSのメリットと活用事例
  29. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト:第1回 COVID-19のインパクトと『ニューノーマル』のかたち
  30. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト:第2回 先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト 銀行業界
  31. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト 第3回 先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト〜証券・保険業界
  32. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第1回 異業種連携の最新動向と金融サービスのポテンシャル
  33. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第2回 異業種による金融参入事例〜MarCoPayの実現に向けた日本郵船の取り組み
  34. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第3回 異業種による金融参入・連携における成功実現の要諦
  35. 保険イノベーションの最新動向 〜EFMA受賞イノベーションから見た次なる一歩とは:第1回 EFMAアワード受賞企業と保険イノベーションのトレンド
  36. 保険イノベーションの最新動向 〜EFMA受賞イノベーションから見た次なる一歩とは:第2回 保険会社が取るべき次なる一歩
  37. 筋肉質な経営体質に転換するための、聖域なきコスト削減 – リバウンドしない仕組みづくりとカルチャー変革
  38. 欧州デジタルバンキング、何が成否を分けたのか。そこから学ぶ日本への示唆とは:第1回
  39. 欧州デジタルバンキング、何が成否を分けたのか。そこから学ぶ日本への示唆とは:第2回
  40. 顧客体験を軸にしたビジネス変革 ~他業界に学ぶ顧客体験の追求と成長へのチャレンジ~
  41. 2021年の金融業界の展望 – 「ニューノーマル」を実現するために金融機関には何が求められるのか
  42. 「2025年の崖」を乗り越えるモダナイゼーションの現実的な施策とは その4 ~アクセンチュアの謎、なぜレガシーモダナイゼーションで選ばれるのか?
  43. データドリブン保険経営の要諦〜大同生命におけるビジネス・アナリティクス・クリエイティブ三位一体改革〜
  44. Capital Markets 2025 – 証券ビジネスの再創造に向けて
  45. Technology Vision 2021から読み解く日本の金融機関への示唆
  46. 日本初のデジタルバンク「みんなの銀行」は何を目指しているのか - 横田頭取・永吉副頭取をお迎えして
  47. 保険イノベーションの最新潮流~ Efma受賞イノベーションから見た最新事例と保険DXの将来像~
  48. 「パーパス起点」で金融機関はどう変わるのか ~ “Business of Experience(BX)”実現に向けた具体的な変革ポイント
  49. アウトソーシングの新潮流と人材戦略について
  50. 「事故のない世界」を目指して。イーデザイン損保の新たな自動車保険「&e アンディー」からパーパス起点の変革の意義を紐解く
  51. 2022年、金融機関の持続的成長には何が必要なのか。銀行・証券・保険の各業界のトレンドと展望を総括
  52. 銀行業界を牽引するグローバル大手銀行の戦略から、日本の金融機関への示唆を読み解く

第1回 ― 新たな市場環境とアウトソーシングのかたち

日本企業は今、抜本的な業務生産性の向上が求められています。アクセンチュアが、従業員3000人以上の企業を対象に売上成長率と従業員増加率を比較したところ、人員増加の割合が売上の成長を大きく上回る企業が全体の約4割に達しました。この結果から浮き彫りになるのは、日本の多くの企業において従業員一人あたりの生産性が低下傾向にあるにも関わらず、従業員を抱え続けているという事実です。

こうした現状は金融業界でも変わりません。国内主要銀行グループにおける業務純益・従業員数の3年間の推移を比較すると、業務純益が2015年から2018年にかけて20%以上減少する一方、従業員数は10%を上回る勢いで増加しています。つまり金融機関の多くは、トップラインの向上が困難な状況の中で人件費増加という課題に直面しており、コスト構造改革・オペレーション改革のさらなる加速を迫られているのです。

国内金融機関の多くはこうした課題を認識し、業務のデジタルトランスフォーメーション(DX)に向けた取り組みを積極的に進めているでしょう。しかし今置かれている経営環境の厳しさに対し、取り組みのスピード感・規模・効果のいずれも十分なものとは言えないのが現状です。更なるDXを進める際にノウハウや人材面から次にあげられるような悩みに直面されている方も多いと思われます。

実行面

·       AI・RPAなどのデジタルツールの活用方法がわからない・業務への適応方法がわからない

·       部門間を跨いだ業務変革を進めようとしても部門間の調整が進まない

·       発生頻度の低い業務が多く(少量多品種)、ROIが成り立たない

·       品質の安定と業務の変革の両立が難しい(変化に保守的)

·       継続的な規制対応など、恒常的な業務変更に耐えられない

人事面

·       業務DXを進める中核人材がいない

·       業務を遂行している現場の根強い抵抗に苦戦している

·       DXにより生まれた人材余力の活用方法が見えていない(出口戦略・キャリアステップ)

·       余力人材の再配置に必要なスキルシフトがうまくいかない

·       デジタル化が進み、業務量が減る中で、残った業務の担い手のモチベーションが維持できない従来型BPOの現状と課題

こうした課題を克服しながら生産性向上を目指すソリューションの1つが、コスト削減に軸を置きながら、一部業務を外部委託するビジネス・プロセス・アウトソーシング(BPO)です。国内では多くの企業が活用を進めており、今後も年間1~2%程度の成長が続くと予測されています。[1]また近年には、活用対象となる業務領域も大きく広がってきています。これまでは、企業が業種を問わず必要とする財務・経理・人事といった分野で業務の集約とコスト削減を実現する“業界横断型”のサービス形態が主でした。しかし今では金融・通信・医療など、各業界特有の事業領域に深く踏み込んだアウトソーシングが普及しつつあります。このような現状を考えても、従来型サービスにはまだまだ活用の余地があるといえるでしょう。

ただし、こうした既存スキームに限界が見えつつあるのも事実です。これまで多くのアウトソーシング・サービスは、人件費が比較的安価な海外拠点を活用し、専門的なオペレーションセンターを構築することで、コストの最小化とパフォーマンスの最大化、業務の高度化を実現してきました。しかし今、“リフトアンドシフト”と呼ばれるこうしたモデルの有効性が、市場環境の変化によって低下しつつあります。

その大きな要因となっているのは、海外の物価上昇です。例えば主要ロケーションの1つである中国では、過去9年で人件費が2倍以上に高騰しており、従来型BPOの強みとなっていた単価差によるコストメリットが実現しにくくなっています。またフィリピンをはじめとする他の国でも同様の傾向が見られ、オペレーションを国内で行う方が大きなコスト削減を見込めるといった逆転現象も生じています。これまでのアプローチを前提とすると、自前でのDXの推進、外部の活用のいずれも期待される効果を出すためには十分な選択肢とは言えません。

BPOの進化型“ビジネスプロセスサービス”(BPS)

こうした現状を踏まえ、アクセンチュアが展開しているのは、従来型BPOの進化形態とも言えるBPS(ビジネスプロセスサービス)です。従来型のコスト削減を主たる目的とした一部業務のアウトソーシング(いわゆるBPO)という考え方から、デジタルを活用した業務の抜本改革やその後の人材再活用といった悩みを総合的に解決するために進化したサービスがBPSです。いわば、「業務のアウトソーシングを通じてトランスフォーメーションそのものをアウトソーシングするという考え方です。BPSは従来型BPOと異なる特徴を持っています。スキルを有する複雑な業務オペレーションやマーケティングやアナリティクスなど広範囲な業務において、弊社によるトランスフォーメーションを通じて、コスト削減のみならず、世の中の急速な変化への業務柔軟性を獲得したり、トップラインに貢献するプロフィットセンターへシフトすることができます。また、業務の変革のみならず、そこで業務を担っていた人材のトランスフォーメーション(リスキリング)も同時に実現し、戦略的な人材の再配置を可能とします。BPOのように業務委託・受託という関係ではなく、変革のパートナーとして改革実行を進める協業モデルがBPSです。

すでにグローバル規模で数々の実績を持ち、国内でも多くの業界のクライアント企業80社以上から業務を受託しているBPSですが、具体的にはどのようなメリットがあるのでしょうか?第2回のブログでは、BPSが持つ4つの強みと活用事例について解説いたします。

今回のウェビナーでは、国内金融機関が直面する生産性低下と人員増加の問題、既存型BPOがもたらす課題と、その進化型であるBPSの特徴・メリットなどについて、様々な事例を交えながら詳細にわたり解説しています。オンディマンドで視聴することが可能ですので、ご興味をお持ちいただいた方は是非ご覧ください。

[1] 出所:(株)矢野経済研究所「BPO(ビジネスプロセスアウトソーシング)市場に関する調査(2019年)」2019年12月24日発表