Financial Services Blog    

Other parts of this series:

  1. 真の「生産性向上」と業務プロセス再構築、そして人の重要性海外先進事例に学ぶデジタル変革実現の鍵とは? ~ウェビナー
  2. RPAの要諦と次なるデジタル変革への挑戦 ~ウェビナー
  3. 「アンバンドル」から「社会構造変革」へ:日本におけるフィンテックの将来的可能性 ~ウェビナー
  4. 来たる“創造的破壊”の波に向けた、保険ビジネスのあり方とは ~ウェビナー
  5. デジタルウェルスマネジメントがもたらすアドバイスモデルの転換 _真の顧客本位の実現に向けて ~ウェビナー
  6. コーポレート領域でのデジタル技術導入による変革効果の限界と打開策–RegTechを中心とした効果創出の仕組みづくり  ~ウェビナー
  7. HUMAN + MACHINE:ビジネス変革における第3の波に日本企業はどう立ち向かうべきか ~ウェビナー
  8. ブロックチェーンは金融ビジネスをどう変えるか、何が可能になるのか~ウェビナー
  9. デジタル変革のあるべき姿 – 伊予銀行様DHDバンクを例に ~ウェビナー
  10. デジタル変革の鍵を握るCloud活用をどう進めるべきか – 金融業界における成功の要因 ~ウェビナー
  11. 真の顧客起点型ビジネスモデルの追求 –2つの主導権争いと鍵となるテクノロジーの展望~ウェビナー
  12. デジタルトランスフォーメーション(DX)における人材活用・リスキルの進め方とは~ウェビナー
  13. 顧客を知り、顧客に応え、顧客と共に育てるビジネス ー 2019年消費者動向調査を踏まえて ~ウェビナー
  14. Beyond RPA -RPAは期待した効果を出せたのか?これまでの総括と求められる次なる一手:第1回 RPAの特性と活用推進の鍵 ~ウェビナー
  15. BEYOND RPA -RPAは期待した効果を出せたのか?これまでの総括と求められる次なる一手:第2回 求められる次の一手と2つの方向性
  16. 第1回 グローバルのイノベーションにみる保険の新たな姿 _今だからできるサービスと日本への示唆~ウェビナー
  17. 第2回 グローバルのイノベーションにみる保険の新たな姿 _今だからできるサービスと日本への示唆~ウェビナー
  18. Bank4.0時代に向けた銀行変革 - “破”銀行、“創”銀行:第1回 Bank4.0時代の到来と国内金融機関への影響~ウェビナー
  19. Bank4.0時代に向けた銀行変革 - “破”銀行、“創”銀行:第2回 Bank4.0時代の“銀行”と実現に向けた鍵~ウェビナー
  20. 顧客価値と企業経営_Design Pivot 新しいデザインとの向き合い方 第1回 金融機関に求められる新たなビジネスデザイン~ウェビナー
  21. 顧客価値と企業経営_Design Pivot 新しいデザインとの向き合い方 第2回 新たなデザインとの向き合い方
  22. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第1回ディスラプションの進行と金融業界の現状~ウェビナー
  23. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第2回 変革へのロードマップ(1)オペレーティングモデル・シフト~ウェビナー
  24. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第3回 変革のロードマップ(2)リソース・シフトとワーク・シフト
  25. 守るテストと攻めるテスト:第1回 創造的破壊(disruption)の進行と金融業界の現状
  26. 守るテストと攻めるテスト:第2回 創造的破壊(disruption)の進行と金融業界の現状~“攻めるテスト”の要諦
  27. BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)のその先へ _これまでとデジタル化時代における 今後のあるべき姿 :第1回 新たな市場環境とアウトソーシングのかたち
  28. BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)のその先へ - これまでとデジタル化時代における 今後のあるべき姿 第2回 ― BPSのメリットと活用事例
  29. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト:第1回 COVID-19のインパクトと『ニューノーマル』のかたち
  30. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト:第2回 先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト 銀行業界
  31. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト 第3回 先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト〜証券・保険業界
  32. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第1回 異業種連携の最新動向と金融サービスのポテンシャル
  33. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第2回 異業種による金融参入事例〜MarCoPayの実現に向けた日本郵船の取り組み
  34. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第3回 異業種による金融参入・連携における成功実現の要諦
  35. 保険イノベーションの最新動向 〜EFMA受賞イノベーションから見た次なる一歩とは:第1回 EFMAアワード受賞企業と保険イノベーションのトレンド
  36. 保険イノベーションの最新動向 〜EFMA受賞イノベーションから見た次なる一歩とは:第2回 保険会社が取るべき次なる一歩
  37. 筋肉質な経営体質に転換するための、聖域なきコスト削減 – リバウンドしない仕組みづくりとカルチャー変革
  38. 欧州デジタルバンキング、何が成否を分けたのか。そこから学ぶ日本への示唆とは:第1回
  39. 欧州デジタルバンキング、何が成否を分けたのか。そこから学ぶ日本への示唆とは:第2回
  40. 顧客体験を軸にしたビジネス変革 ~他業界に学ぶ顧客体験の追求と成長へのチャレンジ~
  41. 2021年の金融業界の展望 – 「ニューノーマル」を実現するために金融機関には何が求められるのか
  42. 「2025年の崖」を乗り越えるモダナイゼーションの現実的な施策とは その4 ~アクセンチュアの謎、なぜレガシーモダナイゼーションで選ばれるのか?
  43. データドリブン保険経営の要諦〜大同生命におけるビジネス・アナリティクス・クリエイティブ三位一体改革〜
  44. Capital Markets 2025 – 証券ビジネスの再創造に向けて
  45. Technology Vision 2021から読み解く日本の金融機関への示唆
  46. 日本初のデジタルバンク「みんなの銀行」は何を目指しているのか - 横田頭取・永吉副頭取をお迎えして
  47. 保険イノベーションの最新潮流~ Efma受賞イノベーションから見た最新事例と保険DXの将来像~
  48. 「パーパス起点」で金融機関はどう変わるのか ~ “Business of Experience(BX)”実現に向けた具体的な変革ポイント
  49. アウトソーシングの新潮流と人材戦略について
  50. 「事故のない世界」を目指して。イーデザイン損保の新たな自動車保険「&e アンディー」からパーパス起点の変革の意義を紐解く
  51. 2022年、金融機関の持続的成長には何が必要なのか。銀行・証券・保険の各業界のトレンドと展望を総括
  52. 銀行業界を牽引するグローバル大手銀行の戦略から、日本の金融機関への示唆を読み解く
  53. 岐路に立つ金融機関系システムは、10年後を見据えてどのように変わるべきなのか
  54. 金融機関のグローバル展開パターンを分析し、成功の要諦とシナジーの生み方を読み解く
  55. COVID19とは何だったのか。これまでの総括とこれからの予測、そして日本の金融機関への示唆
  56. メタバースは現実世界やビジネスをどう変えるのか。テクノロジー・ビジョン2022に寄せて
  57. 顧客ニーズの変化や手数料率の低下。証券リテール業界はどのように変わるべきなのか
  58. 保険イノベーションのグローバルトレンドと、今後起こりうる大きな変化。Qorus(旧Efma)受賞イノベーションから最新事例のご紹介
  59. 多様化するリスクに対し、日本の金融機関が取るべきデータドリブンなリスクマネジメントとは
  60. 顧客を「生活者」として捉え直す。真の顧客志向による顧客体験の最適化とマーケティングの変革
  61. 2023年の金融業界を占う。不確実な世界で持続的な成長と新たな価値創造を実現するための注力テーマ
  62. AI活用は意思決定の領域にまで拡大。金融業界におけるAI活用と「責任あるAI」の実現に向けて
  63. 金融機関におけるTalent Transformation(TX)の進め方
  64. イノベーションの潮流に変化の兆し。新興国のイノベーション事例から日本の金融機関は何を学べるのか?
  65. 社会実装が始まる量子コンピュータ。金融業界こそ量子コンピューティングを活用すべき理由とは
  66. ジェネレーティブAIが金融業界にもたらす巨大なインパクト。「AI社員」の活用事例も紹介
  67. コア領域こそ内製化を。DX全盛の今こそ金融業界のIT現場を取り巻く状況を知る
  68. アトム(現実)とビット(仮想)の融合が始まった。テクノロジービジョン2023から世界の向かう先を知る
  69. Qorus Innovation in Insurance Awards 2023の受賞イノベーションを解説。保険イノベーションの今後を占う
  70. “価値”そのものに着目した新たな変化の波。Web3の進化が金融業界にもたらす可能性について
  71. 【新年特別企画】銀行、証券、保険の各業界で生成AIの活用が本格化へ。2024年の金融業界を占う
  72. 第64回金融ウェビナーのご案内:アフラック生命保険株式会社の保険契約管理業務に係わる抜本的再構築「プロジェクトZERO」へかける思い ~取締役専務執行役員/CTO/CDIO二見様をお迎えして
  73. 生成AIが可能にする一人ひとりの顧客との対話。金融業界の多くの課題を解決しうる超高速マーケティングとは

第12回 金融ウェビナー

テクノロジー革命が世界に破壊的影響を及ぼす中、デジタルトランスフォーメーションの実現は、どの国・産業にとっても緊要の課題となっています。もちろん日本も例外ではありません。例えば昨年9月には、経済産業省がデジタルトランスフォーメーションに関するレポートを発表。2025年までに既存システムを刷新しない場合、現在の約3倍に当たる年間最大12兆円の経済損失が生じると警鐘を鳴らしています。同省が直近の対応策として推奨するのは、維持保守業務からデジタル技術活用への人材・資金シフト、事業のデジタル化を実現できる人材の育成という2点。つまり、デジタル人材の育成を最重要課題として挙げているのです[1]。

特に今後の金融業界では、テクノロジーの進展や顧客のデジタル化、市場環境の急激な変化に伴い、AIをはじめとする先進デジタルツールの開発自体が主な仕事になると言われています。またAIと働き方の未来に関するアクセンチュアのグローバル調査によると、金融機関がAI導入や人との連携推進に向けて投資を行えば、2022年までに32%の収益向上と9%の雇用拡大を実現可能です[2]。デジタルトランスフォーメーションは不可避な流れであると同時に、収益力・人材力強化の重要な機会を金融機関にもたらす契機になるのです。しかしその一方で、AIと人の連携推進は、人材戦略という面で大きなチャレンジを生む可能性があります。ビジネスのデジタル化に伴い、既存の価値観が通用しなくなり、新たなアプローチが求められるからです。

新たなデジタル人材の姿 ― “ヒューマン+”としての労働者

新たな時代に求められるデジタル人材は、これまでとどう違うのでしょうか?そのヒントとなるのが、アクセンチュアが今年4月に発表した『Technology Vision2019』[3]で最新トレンドの1つとして紹介された “ヒューマン+としての労働者”という考え方です。デジタルトランスフォーメーションが進むにつれ、テクノロジーが現実世界に溶け込むポストデジタル時代への移行が加速していきます。そこでは、個々の労働者が持つ既存の知識・スキルに加え、テクノロジーを使いこなす能力やテクノロジーの活用を通じて新たなスキルを獲得する能力が求められます。また金融機関は、環境・制度面でこうした取り組みのサポート体制を整え、デジタルソリューションを構築・運用する人材、そして開発されたデジタルソリューションを駆使して業務を推進する人材の両方を育成・強化することが不可欠になるのです。

しかし日本の金融機関を見ると、これらの変化を見据えた取り組みが必ずしもできていません。欧米の先進金融機関では、投資銀行部門を対象にプログラミング(Python)の教育を始めるなど、人材育成戦略の抜本的改革を進めていますが、国内においてはこのような取り組みがあまり見られません。また日本では、AIをはじめとする先進デジタルツールの活用に必須となる従業員の意識改革も遅れています。例えばアクセンチュアによる前述グローバル調査の結果を見ると、AIとの協働の重要性を理解し、具体的な取り組みを行っている日本の労働者の割合はグローバル平均の半分程度[4]。

また、AIに対してポジティブな感情を持ち、自らの仕事に及ぶ影響をイメージできる労働者の割合もグローバル平均を大きく下回っているのが実情です[5]。

こうした現状を打破するために、金融機関が実践すべき具体的アプローチが2つあります。1つ目は、テクノロジーを駆使した人材の見極めです。人事部門による従業員の一括採用という既存手法では、人材それぞれの能力・適性を理解するという意味で限界があります。テクノロジーを活用した評価を行い、適材適所に配置することでポテンシャルを最大限引き出していくことが重要です。2つ目は、デジタル活用をつうじたスキル拡大により採用した人材の能力を高めることです。テクノロジーによって今持つ知識・スキルを強化し、デジタル時代に求められる多様な業務を迅速かつ効率的にこなせる“ヒューマン+”人材に育てていくことも必要になります。今回のウェビナーの中で動画を交えて紹介した通り、先進的な取り組みをつうじてこれらのアプローチを実践する企業は、すでに日本でも出始めています。(伊予銀行の事例は以下をご参照下さい。)

リスキルのあるべき姿とアプローチ

ポストデジタル時代への対応に向け、今後の人材戦略の中で特に重要な位置を占めるのが、既存社員のデジタル人材へ転換するためのリスキルです。これまでとは全く異なる資質・スキルセットが求められる中、社員に期待される成長について“言わなくてもわかる”時代は終わりを告げようとしています。金融機関は次の3点について明確に定義・文書化し、社員目線の丁寧かつ継続的なコミュニケーションをつうじてリスキルの取り組みを推進する必要があります。

  • 自社のあるべき姿と目標・理念 ― デジタル化とビジネス環境の変化を前に会社はどう変わろうとしているのか。何を大事にし、何を達成したいのか
  • リスキル計画 ― 社員にどんな人材に成長して欲しいのか。組織・カルチャー・働き方はどのように変わるのか
  • リスキル支援の仕組み・環境 ― 成長に必要な経験。研修・セミナー・資格取得。進捗モニタリングの仕組み。

全社員に対して同じメッセージを打ち出すのではなく、職層ごとにコミュニケーションの内容やチャネルを工夫することも重要になるでしょう。

またリスキル・プログラムを実行する際には、3つの点に留意する必要があります。

1.   優秀な人材を厳選しチェンジエージェント役として育成する

単に“時間のある人材”をリスキル担当として選んだために十分な推進力が生まれず、取り組みが失敗に終わるというケースが見られます。プログラムを成功へ導くためには、ロールモデルとなる優れた人材を抜擢することで改革へのモチベーションを保ち、リスキルを“うねり”として組織全体に波及させることが重要です。

2.   いきなり新しいデジタル技術を内製化しない

よくあるのは、成長途上の先端技術を早期に内製化しようとし、マニュアルだけで対応が難しいエラーへ対処できずに挫折するケースです。段階を踏み、OJTをつうじたエキスパートからのスキル移転を行い、現場に経験と納得感を醸成しながら取り組みを進めることが求められます。

3.   デジタルへの不安感を払拭するための評価・インセンティブ制度を設ける

前述の通り、日本ではデジタルに仕事を奪われるという不安感を持つ従業員が多く見られ、取り組みの足かせになる恐れがあります。デジタルは能力向上を助けてくれる相棒だという認識を醸成するため、デジタルスキルの認定や評価、報酬といったインセンティブを取り入れ、従業員が自らのキャリアパスやゴールを明確化できる環境を作ることも重要となります。

デジタルトランスフォーメーションの実行からポストデジタル時代に向けた体制づくりまで、数千・数万人規模の社員の意識・行動を変え、デジタル人材を育成していくのは決して容易ではありません。しかし事業のデジタル化、そしてその推進役となる人材育成を今進めないことで生じるリスクは、冒頭に紹介した経済産業省の予測からも明らかです。日本の金融機関には今、迅速なアクションが求められているのです。

私が講演したウェビナーでは、デジタル時代の人材のあるべき姿や、デジタルトランスフォーメーションにおける人材活用の要諦、リスキルの進め方などについて、国内外の先進事例を交えながら詳しく解説しています。オンディマンドで視聴することが可能ですので、ご興味をお持ちいただいた方は是非ご覧ください。

補足:事例紹介 伊予銀行 ― デジタル変革とリスキルに向けた取り組み

テクノロジー変革の実現には、デジタルツールを構築・運用できる人材の育成が欠かせません。愛媛県を拠点とする伊予銀行は、まさに今こうした取り組みを全組織レベルで進めています。同行がコアビジョンとして掲げるのは、デジタルと人がそれぞれの得意分野を活かし協働を実現する「デジタルヒューマンデジタル(DHD)」。タッチポイントとオペレーションはデジタル化し、創造力を求められるコンサルティングなどの部分は人が担うという形で、 “ヒューマン+”人材の育成を進めています。

伊予銀行はこのビジョンを実現するためのステップとして、まず営業店人員と本部人員のリスキルという2つの取り組みを行なっています。営業店人員については、今年2月から“エージェント”と呼ばれるタブレットを順次導入し、紙ベースの業務をチャット形式のユーザー インターフェイス(UI)を使ってデジタル化。今後は大幅な業務の省力化によって捻出された時間を、顧客の課題解決などの業務に振り向ける予定です。また本部人員については、企画・業務部門で社員のデジタル習熟の1ステップとしてRPA人材を育成。 またシステム部門では、従来のウォーターフォールから新たなITをリードできる人材への転換を図るためにクラウドスキルを強化。ビジネス・デザイン・ITを跨ぐアジャイルな人材の育成を目指した取り組みを行なっています。

リスキルの体系的な推進には、大きな労力と時間だけでなく優れた専門知識と知見が求められます。伊予銀行では、プロジェクトのパートナーであるアクセンチュアの東京拠点にシステム部門担当者を数ヶ月間常駐させ、エキスパートとともにOJTを行うことでスキルを習得しました。今後はこの担当者をロールモデルとし、行内の様々な分野でシステム内製化を進めていくのが狙いです。今回のウェビナーでは伊予銀行の取り組みについてさらに詳しく紹介していますので、そちらもぜひご覧ください
*同業他社、個人の方などのお申し込みはお断りさせていただく場合がございます。予めご了承ください。

[1] 経済産業省『DXレポート 〜 ITシステム「2025年の崖」の克服とDXの本格的な展開』 2018年9月7日 詳細についてはリンク先を参照:https://www.meti.go.jp/press/2018/09/20180907010/20180907010-3.pdf
[2] アクセンチュア『Future Workforce : Reworking the Revolution』より計量経済モデルによる推計
[3]アクセンチュア『Technology Vision2019』:https://www.accenture.com/_acnmedia/pdf-76/accenture-techvision-2019-exec-summary-japan.pdf#zoom=50
[4]アクセンチュア『Future Workforce : Reworking the Revolution』より計量経済モデルによる推計
[5]アクセンチュア『Future Workforce : Reworking the Revolution』より計量経済モデルによる推計