Financial Services Blog    

Other parts of this series:

  1. 真の「生産性向上」と業務プロセス再構築、そして人の重要性海外先進事例に学ぶデジタル変革実現の鍵とは? ~ウェビナー
  2. RPAの要諦と次なるデジタル変革への挑戦 ~ウェビナー
  3. 「アンバンドル」から「社会構造変革」へ:日本におけるフィンテックの将来的可能性 ~ウェビナー
  4. 来たる“創造的破壊”の波に向けた、保険ビジネスのあり方とは ~ウェビナー
  5. デジタルウェルスマネジメントがもたらすアドバイスモデルの転換 _真の顧客本位の実現に向けて ~ウェビナー
  6. コーポレート領域でのデジタル技術導入による変革効果の限界と打開策–RegTechを中心とした効果創出の仕組みづくり  ~ウェビナー
  7. HUMAN + MACHINE:ビジネス変革における第3の波に日本企業はどう立ち向かうべきか ~ウェビナー
  8. ブロックチェーンは金融ビジネスをどう変えるか、何が可能になるのか~ウェビナー
  9. デジタル変革のあるべき姿 – 伊予銀行様DHDバンクを例に ~ウェビナー
  10. デジタル変革の鍵を握るCloud活用をどう進めるべきか – 金融業界における成功の要因 ~ウェビナー
  11. 真の顧客起点型ビジネスモデルの追求 –2つの主導権争いと鍵となるテクノロジーの展望~ウェビナー
  12. デジタルトランスフォーメーション(DX)における人材活用・リスキルの進め方とは~ウェビナー
  13. 顧客を知り、顧客に応え、顧客と共に育てるビジネス ー 2019年消費者動向調査を踏まえて ~ウェビナー
  14. Beyond RPA -RPAは期待した効果を出せたのか?これまでの総括と求められる次なる一手:第1回 RPAの特性と活用推進の鍵 ~ウェビナー
  15. BEYOND RPA -RPAは期待した効果を出せたのか?これまでの総括と求められる次なる一手:第2回 求められる次の一手と2つの方向性
  16. 第1回 グローバルのイノベーションにみる保険の新たな姿 _今だからできるサービスと日本への示唆~ウェビナー
  17. 第2回 グローバルのイノベーションにみる保険の新たな姿 _今だからできるサービスと日本への示唆~ウェビナー
  18. Bank4.0時代に向けた銀行変革 - “破”銀行、“創”銀行:第1回 Bank4.0時代の到来と国内金融機関への影響~ウェビナー
  19. Bank4.0時代に向けた銀行変革 - “破”銀行、“創”銀行:第2回 Bank4.0時代の“銀行”と実現に向けた鍵~ウェビナー
  20. 顧客価値と企業経営_Design Pivot 新しいデザインとの向き合い方 第1回 金融機関に求められる新たなビジネスデザイン~ウェビナー
  21. 顧客価値と企業経営_Design Pivot 新しいデザインとの向き合い方 第2回 新たなデザインとの向き合い方
  22. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第1回ディスラプションの進行と金融業界の現状~ウェビナー
  23. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第2回 変革へのロードマップ(1)オペレーティングモデル・シフト~ウェビナー
  24. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第3回 変革のロードマップ(2)リソース・シフトとワーク・シフト
  25. 守るテストと攻めるテスト:第1回 創造的破壊(disruption)の進行と金融業界の現状
  26. 守るテストと攻めるテスト:第2回 創造的破壊(disruption)の進行と金融業界の現状~“攻めるテスト”の要諦
  27. BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)のその先へ _これまでとデジタル化時代における 今後のあるべき姿 :第1回 新たな市場環境とアウトソーシングのかたち
  28. BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)のその先へ - これまでとデジタル化時代における 今後のあるべき姿 第2回 ― BPSのメリットと活用事例
  29. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト:第1回 COVID-19のインパクトと『ニューノーマル』のかたち
  30. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト:第2回 先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト 銀行業界
  31. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト 第3回 先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト〜証券・保険業界
  32. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第1回 異業種連携の最新動向と金融サービスのポテンシャル
  33. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第2回 異業種による金融参入事例〜MarCoPayの実現に向けた日本郵船の取り組み
  34. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第3回 異業種による金融参入・連携における成功実現の要諦
  35. 保険イノベーションの最新動向 〜EFMA受賞イノベーションから見た次なる一歩とは:第1回 EFMAアワード受賞企業と保険イノベーションのトレンド
  36. 保険イノベーションの最新動向 〜EFMA受賞イノベーションから見た次なる一歩とは:第2回 保険会社が取るべき次なる一歩
  37. 筋肉質な経営体質に転換するための、聖域なきコスト削減 – リバウンドしない仕組みづくりとカルチャー変革
  38. 欧州デジタルバンキング、何が成否を分けたのか。そこから学ぶ日本への示唆とは:第1回
  39. 欧州デジタルバンキング、何が成否を分けたのか。そこから学ぶ日本への示唆とは:第2回
  40. 顧客体験を軸にしたビジネス変革 ~他業界に学ぶ顧客体験の追求と成長へのチャレンジ~
  41. 2021年の金融業界の展望 – 「ニューノーマル」を実現するために金融機関には何が求められるのか
  42. 「2025年の崖」を乗り越えるモダナイゼーションの現実的な施策とは その4 ~アクセンチュアの謎、なぜレガシーモダナイゼーションで選ばれるのか?
  43. データドリブン保険経営の要諦〜大同生命におけるビジネス・アナリティクス・クリエイティブ三位一体改革〜
  44. Capital Markets 2025 – 証券ビジネスの再創造に向けて
  45. Technology Vision 2021から読み解く日本の金融機関への示唆
  46. 日本初のデジタルバンク「みんなの銀行」は何を目指しているのか - 横田頭取・永吉副頭取をお迎えして
  47. 保険イノベーションの最新潮流~ Efma受賞イノベーションから見た最新事例と保険DXの将来像~
  48. 「パーパス起点」で金融機関はどう変わるのか ~ “Business of Experience(BX)”実現に向けた具体的な変革ポイント
  49. アウトソーシングの新潮流と人材戦略について
  50. 「事故のない世界」を目指して。イーデザイン損保の新たな自動車保険「&e アンディー」からパーパス起点の変革の意義を紐解く
  51. 2022年、金融機関の持続的成長には何が必要なのか。銀行・証券・保険の各業界のトレンドと展望を総括
  52. 銀行業界を牽引するグローバル大手銀行の戦略から、日本の金融機関への示唆を読み解く
  53. 岐路に立つ金融機関系システムは、10年後を見据えてどのように変わるべきなのか
  54. 金融機関のグローバル展開パターンを分析し、成功の要諦とシナジーの生み方を読み解く
  55. COVID19とは何だったのか。これまでの総括とこれからの予測、そして日本の金融機関への示唆
  56. メタバースは現実世界やビジネスをどう変えるのか。テクノロジー・ビジョン2022に寄せて
  57. 顧客ニーズの変化や手数料率の低下。証券リテール業界はどのように変わるべきなのか
  58. 保険イノベーションのグローバルトレンドと、今後起こりうる大きな変化。Qorus(旧Efma)受賞イノベーションから最新事例のご紹介
  59. 多様化するリスクに対し、日本の金融機関が取るべきデータドリブンなリスクマネジメントとは
  60. 顧客を「生活者」として捉え直す。真の顧客志向による顧客体験の最適化とマーケティングの変革
  61. 2023年の金融業界を占う。不確実な世界で持続的な成長と新たな価値創造を実現するための注力テーマ
  62. AI活用は意思決定の領域にまで拡大。金融業界におけるAI活用と「責任あるAI」の実現に向けて
  63. 金融機関におけるTalent Transformation(TX)の進め方
  64. イノベーションの潮流に変化の兆し。新興国のイノベーション事例から日本の金融機関は何を学べるのか?
  65. 社会実装が始まる量子コンピュータ。金融業界こそ量子コンピューティングを活用すべき理由とは
  66. ジェネレーティブAIが金融業界にもたらす巨大なインパクト。「AI社員」の活用事例も紹介
  67. コア領域こそ内製化を。DX全盛の今こそ金融業界のIT現場を取り巻く状況を知る
  68. アトム(現実)とビット(仮想)の融合が始まった。テクノロジービジョン2023から世界の向かう先を知る
  69. Qorus Innovation in Insurance Awards 2023の受賞イノベーションを解説。保険イノベーションの今後を占う
  70. “価値”そのものに着目した新たな変化の波。Web3の進化が金融業界にもたらす可能性について
  71. 【新年特別企画】銀行、証券、保険の各業界で生成AIの活用が本格化へ。2024年の金融業界を占う
  72. 第64回金融ウェビナーのご案内:アフラック生命保険株式会社の保険契約管理業務に係わる抜本的再構築「プロジェクトZERO」へかける思い ~取締役専務執行役員/CTO/CDIO二見様をお迎えして
  73. 生成AIが可能にする一人ひとりの顧客との対話。金融業界の多くの課題を解決しうる超高速マーケティングとは

国内大手ベンダーがメインフレーム事業から撤退するという衝撃的な発表はまだ記憶に新しいところですが、長年にわたってメインフレームで支えられてきた旧来の基幹システムは、いよいよ岐路に立たされています。

今後10年を見据え、金融業界における基幹システムはどのように変わっていくべきなのでしょうか。今回のウェビナーでは、金融サービス本部の統括本部長である中野将志と、テクノロジー コンサルティング本部で先端テクノロジーを扱う山根圭輔が、日本の金融基幹系システムの現状と未来について語りました。

現在の金融機関系が直面するリスクと方針

現在、基幹系システムは主に3つのリスクに直面しています。

まず1点目のリスクは、先述の大手ベンダーがメインフレーム事業から撤退したニュースのように、「今のシステムがいつまで使えるかわからない」という技術的なリスク。2点目は、2025年の崖が示すように、レガシーテクノロジーを熟知した人材が不足し、かつ今から新たに人材育成することも現実的ではないという人材面のリスク。3点目としては、デジタルトランスフォーメーション(DX)推進において外部サービスと連携する際、既存の基幹系では効率が悪く、できることも限られるというビジネス面のリスク。これらのリスクより、基幹系システムはなんらかの方法で刷新することを迫られています。

とはいえ、既に今まで継続稼働してきた基幹系システムが取りうる選択肢はけっして多くはなく、現実的な方針は主に3点に集約されます。まずひとつめの方針は、新しいアーキテクチャの基幹系システムを構築し、段階的にゆっくりと移行していく「Two-Speed」の方針。次に、最低限必要なところだけを機能改善するというリファクタリング。最後に、マイグレーションした上で徐々に新しいアーキテクチャに変更していくというリファクタリング&リビルドです。

特にマイグレーションについては、レガシーな技術を持ったエンジニアが人力で行うイメージを持っている方もいるかもしれませんが、実はAIなどの先端技術を最大限に活用したアジャイルなプロジェクトになります。

アクセンチュアは、ソースコードの変換からテストまでを完全自動化するモダナイゼーションのツール「MAJALIS」を自社で開発。そして、モダナイゼーションされたシステムをAPI連携可能にする仲介者としての「AIMAPI Conversion & Integration Mediator)」、様々な外部サービス・マイクロサービスと連携するプラットフォームを構築する「ACTSAccenture Connected Technology Solution)」といったソリューションを活用し、最先端の技術を持ったエンジニアや若手エンジニア、シニアなエンジニアが一体となって、基幹系システムの刷新を支援しています。

事業特性と既存システムの状況で大方針は定まる

先述の3方針のうち何を選択すべきかは、企業の事業特性と既存の基幹系システムの状況によって定まります。

下の図の左側は事業特性、右側が基幹系システムの状況を表しています。なお事業特性Bの「本質的に債務者である」とは、顧客のお金を預かっている銀行などを指しています。

現行の基幹系システムの中身をロジック、データともに把握できていれば、左側の事業特性によって方針が決まります。例えば、クレジットカード業の場合、メインフレームで動いているシステムもあれば、オープン系で動いている「オープンレガシー」のシステムも多々存在します。マイグレーションにも様々な方法がありますが、この場合はクラウド上に移行した上で、徐々にリファクタリング&リビルドしていく方式が考えられます。

一方、基幹系システムの中身がブラックボックス化し、社員もベンダーも把握できていない場合、マイグレーションは困難になります。

銀行業を例に取ると、基幹系システムの中身について社員もベンダーも把握できていないとすればマイグレーションは難しく、Two-Speedでの段階的な移行を選択することになります。

Two-Speedにおいては、商品・サービス・事務といったビジネス全体を新しいアーキテクチャに当てはまるようにリデザインしていくことが必要です。そのため、数年から10年程度の時間をかけた中長期的な計画となります。

この例のように、基幹系システムの中身がブラックボックス化していることは珍しくありません。その時々でツギハギの改修を続けていくと、やがて人間が理解できる範疇を超えて、基幹系システムは複雑系の世界に入っていきます。山根はこうした状況を「システムはサビる」と表現します。

もちろん物理的なサビではなく、サビ取りをしたからといってビジネスのトップラインが上がるわけではありません。それでも、長年にわたってサビ取りを怠ってきたがゆえに中長期的に甚大なダメージを受けてきた基幹系システムは少なくありません。

今日よりも明日、明日よりも明後日と状況が深刻化していくことは確実です。今からでも、可能な限りサビ取りに手を付けるべきでしょう。

金融機関系が目指す10年後の姿とは

岐路に立たされる金融基幹系システムは、10年後の未来を見据え、何を目指すべきでしょうか。

まずひとつの観点は、テクノロジーカンパニーへの進化です。2021年、JPモルガンチェースは勘定系システムをクラウドリビルドすることを発表し、世界的に大きなニュースとなりました。膨大な額をテクノロジーに投資するJPモルガン・チェースの選択は、「テクノロジーカンパニーになる」という意思決定のあらわれです。

もうひとつの観点は、10年後の人口動態やテクノロジー進化といった外部環境を経営の判断軸に入れることです。2032年、どのようなテクノロジーが登場するかは予測困難ですが、ミレニアル世代やZ世代、アルファ世代と呼ばれている世代が世界の中心になるということは確実に訪れる未来です。世代変化を踏まえて次世代のアーキテクチャを考えられるかどうかは、金融基幹系システムにとって重要な分かれ道です。

特に北米では優秀なテクノロジー人材がGAFAなどのテクノロジーカンパニーに流れる動きが顕著ですが、日本においても変化が現れてきています。エンジニアとして20年以上のキャリアを持つ山根も、この数年でエンジニアの質が急激に上がったと実感しています。事実、10代の若者たちが志望する職業でも「エンジニア」が上位に上がっており、優秀な人材がエンジニアという職種を選択するケースがますます増えていくでしょう。将来のテクノロジー人材の獲得という観点においても、金融機関はGAFAのようなテクノロジーカンパニーと競争していく必要があります。

アクセンチュアの総合力で、金融基幹系の変革を支援

金融機関系の刷新はシステムだけの話に留まりません。新旧のテクノロジーをそれぞれ熟知し、かつ新しいビジネスや業務も考えていく必要があります。まさしくアクセンチュアの「総合力」が価値を発揮する領域だと言えます。

金融基幹系システムの現在や今後について不安をお持ちの方は、ウェビナー全編が収められたオンディマンド版もご視聴いただき、ぜひアクセンチュアにご相談ください。

アクセンチュア金融サービス本部ウェビナー第42回のご視聴はこちら