金融サービスブログ    

このシリーズの記事一覧:

  1. 真の「生産性向上」と業務プロセス再構築、そして人の重要性海外先進事例に学ぶデジタル変革実現の鍵とは? ~ウェビナー
  2. RPAの要諦と次なるデジタル変革への挑戦 ~ウェビナー
  3. 「アンバンドル」から「社会構造変革」へ:日本におけるフィンテックの将来的可能性 ~ウェビナー
  4. 来たる“創造的破壊”の波に向けた、保険ビジネスのあり方とは ~ウェビナー
  5. デジタルウェルスマネジメントがもたらすアドバイスモデルの転換 _真の顧客本位の実現に向けて ~ウェビナー
  6. コーポレート領域でのデジタル技術導入による変革効果の限界と打開策–RegTechを中心とした効果創出の仕組みづくり  ~ウェビナー
  7. HUMAN + MACHINE:ビジネス変革における第3の波に日本企業はどう立ち向かうべきか ~ウェビナー
  8. ブロックチェーンは金融ビジネスをどう変えるか、何が可能になるのか~ウェビナー
  9. デジタル変革のあるべき姿 – 伊予銀行様DHDバンクを例に ~ウェビナー
  10. デジタル変革の鍵を握るCloud活用をどう進めるべきか – 金融業界における成功の要因 ~ウェビナー
  11. 真の顧客起点型ビジネスモデルの追求 –2つの主導権争いと鍵となるテクノロジーの展望~ウェビナー
  12. デジタルトランスフォーメーション(DX)における人材活用・リスキルの進め方とは~ウェビナー
  13. 顧客を知り、顧客に応え、顧客と共に育てるビジネス ー 2019年消費者動向調査を踏まえて ~ウェビナー
  14. Beyond RPA -RPAは期待した効果を出せたのか?これまでの総括と求められる次なる一手:第1回 RPAの特性と活用推進の鍵 ~ウェビナー
  15. BEYOND RPA -RPAは期待した効果を出せたのか?これまでの総括と求められる次なる一手:第2回 求められる次の一手と2つの方向性
  16. 第1回 グローバルのイノベーションにみる保険の新たな姿 _今だからできるサービスと日本への示唆~ウェビナー
  17. 第2回 グローバルのイノベーションにみる保険の新たな姿 _今だからできるサービスと日本への示唆~ウェビナー
  18. Bank4.0時代に向けた銀行変革 - “破”銀行、“創”銀行:第1回 Bank4.0時代の到来と国内金融機関への影響~ウェビナー
  19. Bank4.0時代に向けた銀行変革 - “破”銀行、“創”銀行:第2回 Bank4.0時代の“銀行”と実現に向けた鍵~ウェビナー
  20. 顧客価値と企業経営_Design Pivot 新しいデザインとの向き合い方 第1回 金融機関に求められる新たなビジネスデザイン~ウェビナー
  21. 顧客価値と企業経営_Design Pivot 新しいデザインとの向き合い方 第2回 新たなデザインとの向き合い方
  22. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第1回ディスラプションの進行と金融業界の現状~ウェビナー
  23. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第2回 変革へのロードマップ(1)オペレーティングモデル・シフト~ウェビナー
  24. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第3回 変革のロードマップ(2)リソース・シフトとワーク・シフト
  25. 守るテストと攻めるテスト:第1回 創造的破壊(disruption)の進行と金融業界の現状
  26. 守るテストと攻めるテスト:第2回 創造的破壊(disruption)の進行と金融業界の現状~“攻めるテスト”の要諦
  27. BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)のその先へ _これまでとデジタル化時代における 今後のあるべき姿 :第1回 新たな市場環境とアウトソーシングのかたち
  28. BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)のその先へ - これまでとデジタル化時代における 今後のあるべき姿 第2回 ― BPSのメリットと活用事例
  29. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト:第1回 COVID-19のインパクトと『ニューノーマル』のかたち
  30. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト:第2回 先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト 銀行業界
  31. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト 第3回 先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト〜証券・保険業界
  32. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第1回 異業種連携の最新動向と金融サービスのポテンシャル
  33. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第2回 異業種による金融参入事例〜MarCoPayの実現に向けた日本郵船の取り組み
  34. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第3回 異業種による金融参入・連携における成功実現の要諦
  35. 保険イノベーションの最新動向 〜EFMA受賞イノベーションから見た次なる一歩とは:第1回 EFMAアワード受賞企業と保険イノベーションのトレンド
  36. 保険イノベーションの最新動向 〜EFMA受賞イノベーションから見た次なる一歩とは:第2回 保険会社が取るべき次なる一歩
  37. 筋肉質な経営体質に転換するための、聖域なきコスト削減 – リバウンドしない仕組みづくりとカルチャー変革
  38. 欧州デジタルバンキング、何が成否を分けたのか。そこから学ぶ日本への示唆とは:第1回
  39. 欧州デジタルバンキング、何が成否を分けたのか。そこから学ぶ日本への示唆とは:第2回
  40. 顧客体験を軸にしたビジネス変革 ~他業界に学ぶ顧客体験の追求と成長へのチャレンジ~
  41. 2021年の金融業界の展望 – 「ニューノーマル」を実現するために金融機関には何が求められるのか
  42. 「2025年の崖」を乗り越えるモダナイゼーションの現実的な施策とは その4 ~アクセンチュアの謎、なぜレガシーモダナイゼーションで選ばれるのか?
  43. データドリブン保険経営の要諦〜大同生命におけるビジネス・アナリティクス・クリエイティブ三位一体改革〜
  44. Capital Markets 2025 – 証券ビジネスの再創造に向けて
  45. Technology Vision 2021から読み解く日本の金融機関への示唆
  46. 日本初のデジタルバンク「みんなの銀行」は何を目指しているのか - 横田頭取・永吉副頭取をお迎えして
  47. 保険イノベーションの最新潮流~ Efma受賞イノベーションから見た最新事例と保険DXの将来像~
  48. 「パーパス起点」で金融機関はどう変わるのか ~ “Business of Experience(BX)”実現に向けた具体的な変革ポイント
  49. アウトソーシングの新潮流と人材戦略について
  50. 「事故のない世界」を目指して。イーデザイン損保の新たな自動車保険「&e アンディー」からパーパス起点の変革の意義を紐解く
  51. 2022年、金融機関の持続的成長には何が必要なのか。銀行・証券・保険の各業界のトレンドと展望を総括
  52. 銀行業界を牽引するグローバル大手銀行の戦略から、日本の金融機関への示唆を読み解く
  53. 岐路に立つ金融機関系システムは、10年後を見据えてどのように変わるべきなのか

第20回 金融ウェビナー
~Vol.3 変革のロードマップ(2)リソース・シフトとワーク・シフト(全3回シリーズ)

第20回アクセンチュア金融ウェビナーの内容についてお話する本ブログの第1回では、デジタルトランスフォーメーション(DX)をつうじたディスラプションの現状を検証するとともに、次なるステージの取り組みが求められる背景について解説しました。そして第2回では、その具体的アプローチと組織・人材戦略、特にその第1段階となるオペレーティングモデル・シフトについてお話しました。今回は変革に向けたロードマップの中で第2・3の領域となるリソース・シフトとワーク・シフトについて解説します。

リソース・シフト

推進上の論点

  • 新たな人材モデルとは?
  • 誰をどう育てるのか?
  • 直近の再配置・活用と、中長期のあるべき人材戦略とは?

変革へのロードマップの中で、2つ目の領域となるのがリソース・シフトです。この領域を前回お話したオペレーティングモデル・シフトと同様に3つのフェーズに分けた場合、黎明期の重要なポイントとなるのは、非常に数が限られた社内のDX人材をいかに増やしていくかという点です。まずは(外部人材も含め)すでに適性を備えた人材を中心として取り組みを行うことになるでしょう。ここで1つ注意が必要なのは、育成対象となる全ての社員がDX人材になれるわけではないことです。たとえ研修を行ったとしても、求める能力を獲得できる人材は限られ、職種・スキルによってタイプが細分化されるために、望む条件を満たす人材は極めて少ないのが現実です。

そこで検証期の段階では、すでに適性を備えた人材に加え、リスキルをつうじて適応が可能な社員にまで対象を広げてDX人材を内製化します。また今後予測される人材獲得競争の激化を見据え、育成した有能な人材の引き留めにも配慮。制度的待遇の改善だけでなく、能力を十分発揮できる魅力的な仕事の機会を提供することも求められるでしょう。こうした取り組みが進めば、最終的にはDX人材が各事業部内に存在し、あらゆる社員がデジタルで再定義された業務を遂行する展開期の状態が実現されるはずです。

人材育成へのアプローチ

またデジタル時代のビジネスに適応する人材を確保するためには、育成方法という面でも新たな発想を取り入れる必要があります。ジェネラリスト人材に軸を据えたこれまでの人材育成では、既存人材の基礎能力の高さを判断材料に育成対象を特定し、求められる知識やスキル、思考・行動の在り方を座学の研修で習得するという考え方でプログラムが進められました。しかしデジタル組織に対応したスペシャリスト人材の重要性が高まる今後は、研修へ過度にフォーカスせず、より実践的かつ包括的なアプローチを取り入れていく必要があります。

例えば、トレーニングを既存の仕事・案件の延長で兼務的に行うのではなく、デジタルスキル獲得に専念できる時間を十分に確保。オン・ザ・ジョブ・トレーニング(OJT)など、実践的かつ具体的スキル・経験の蓄積が可能な環境を提供することが求められます。また従来型の人事ローテーションは最小限にとどめ、専門性をより深く徹底的に磨くという観点からプログラム内容を最適化することも重要です。新たなスキルを獲得した人材に十分な活躍機会を与えるためには、既存の枠組みを超えたコラボレーションの導入、多様な人材を公平に活用できる企業文化の醸成、オープンイノベーションの促進など、会社組織そのものの変革・最適化も不可欠となるでしょう。

ワーク・シフト

推進上の論点

  • デジタル時代の新たな働き方基盤(ワークプレイス)とは?
  • イノベーションを生む企業文化・就労形態とは?

第3の領域となるワーク・シフトで最も重要なポイントとなるのは“エクスペリエンス”の進化です。デジタルトランスフォーメーションが加速した過去数年、カスタマー・エクスペリエンス(顧客体験=CX)という考え方を重視する流れが生まれ、プロダクトアウトのアプローチが主流だった従来型ビジネスモデルに大きな変化をもたらしました。そして今、DXのさらなる進展にともない、顧客体験と表裏一体をなす側面であるエンプロイー・エクスペリエンス(従業員体験=EX)・ワークプレイス・エクスペリエンス(職場体験=WX)の重要性が高まっています。

2つの概念が注目を浴びる理由の1つは、人材戦略のみならず、企業のパフォーマンスそのものにも大きなプラス効果がもたらすことです。例えばアクセンチュアのグループ会社avanadeは、企業文化・従業員体験の新たなビジョン策定、プラットフォーム・オペレーションの最適化といった方策をつうじてEX・WXを向上すれば、年間売上高の16%程度増加と運用コストの13%削減が実現できるという調査結果を明らかにしています。EX・WXは、デジタルビジネスを次なるステージへと進めるだけでなく、企業組織全体のパフォーマンス向上に貢献する重要な取り組みなのです。

EX・WXの向上に向けた取り組みの鍵を握るのは、ワークプレイス・ツール、つまり働き方を支えるツールの進化です。RPAなどを活用し、定型作業・業務処理から解放することで従業員の体験を向上させる第1段階から、コラボレーション・ツールの導入をつうじてコミュニケーション向上を図り、人との連携をより高度化させていく第2段階。そしてツールの進化に応じて、非定型作業の中から定型化・プロセス化のしやすい領域を特定し、一貫性のあるUI/UXによって効率化をさらに進める第3段階へと、取り組みを徐々にステップアップさせていくことが重要です(下図参照)。

ワークプレイス・ツールの進化に向けたこうした取り組みは、すでに日本でも広まりつつあり、例えば第2段階にある先進企業では、対面ベースの業務や組織リード経由の仕事依頼という既存のやり方を変革し、フルリモートの働き方を前提としたツールの活用・使い分けを実践するケースも見られるようになっています。第4段階まで到達する企業は今のところごくわずかですが、第3段階で先進的な取り組みを進める事例も出始めています。例えばアクセンチュアが支援させていただいたあるケースでは、人が担当する業務をRPAなどの活用をつうじて自動化するだけでなく、ロボットが業務の一部を担い、人はそのサポートと創造的業務に注力するというモデルを掲げ、人とロボットのシームレスな協働を実現しています(詳細についてはこちらのウェビナーブログをご覧ください)。ワークプレイス・ツールの進化による従業員・職場体験の向上がビジネスの結果を大きく左右するという考え方は、今後ますます重要となるでしょう。

ここまで3回にわたって、デジタルビジネス加速に向けた次なるステージの組織運営・人材活用というテーマでお話をしてきましたが、最後にもう一度強調しておきたいポイントがあります。それは包括的なアプローチで取り組みを進めることの重要性です。国内金融機関は既存組織の確実な運営を重視することが多く、新たなプロジェクトの推進や多様な人材活用という面で様々な壁に直面しがちです。こうした状況で改革を部分的に行っても、組織全体の文化や従業員一人一人の意識を変えられません。人材育成のみに注力するのではなく、オペレーションモデルやリソース・シフトのあるべき姿を模索し、業務やそれを支える環境の高度化を同時に進めることが重要となるでしょう。従来の発想の枠組みを超えた創造的取り組みが金融ビジネスの成功の鍵を握る今、日本の金融機関にはその源泉となる新たな組織・人材づくりが求められているのです。

今回のウェビナーでは、デジタルトランスフォーメーション(DX)をつうじたディスラプションの現状、そしてデジタルビジネスを次なるステージに移行させるために求められる具体的アプローチ・人材戦略について、様々な事例を交えながら詳細にわたり解説しています。オンディマンドで視聴することが可能ですので、ご興味をお持ちいただいた方は是非ご覧ください。

補足記事:デジタル人材育成と連携の重要性

ここでは、アクセンチュアが支援させていただいたある金融機関を参考事例として紹介します。この金融機関はプロジェクト実行に際し、DXの第一段階として新サービスの開発・立ち上げを行うというミッションを掲げました。この取り組みのユニークな点は、人材育成ではなく、DXによる成功体験の実現を主な目的として考えたことです。デジタルツールの有効性を自社内で検証するという位置づけでプロジェクトを進め、スピード感をもって結果を出すことで、長期的なDXの取り組みに不可欠な推進力を組織に生み出しました。また、このフェーズ1の成功でデジタルが金融サービスにもたらすインパクトを証明できたことを受け、次のフェーズではプロジェクトの対象がサービスから事業そのものの立ち上げへとスケールアップされています。

この取り組みがもう1つユニークな点は、サービスの立ち上げをアクセンチュアが主導し、テクノロジー・人材・育成プログラムなどプロジェクトの中核となる多くのコンポーネントを提供したことです。実際に案件を推進し、アクセンチュアの持つ協業・プロジェクト運営のノウハウを伝えることで、取り組みの成功確率を高めただけではありません。この経験をつうじて、デジタルビジネスの担い手となれる市場価値の高い人材の育成も実現しました。

既存部門が新たなプロジェクトの立ち上げ・遂行と並行して人材育成を進めることは決して容易でありません。現業との兼務という形で取り組みを進めると、時間の確保・知見の蓄積という面で大きな制約が生じるだけでなく、担当チームの意識という意味でも本業に引きずられることが多いからです。デジタルトランスフォーメーションを新たなビジネスの創造と人材育成につなげるためには、このケースのように外部企業との連携により別組織を設立して取り組みを進めるというアプローチも有効でしょう。

今回のウェビナーでは、デジタルトランスフォーメーション(DX)をつうじたディスラプションの現状、そしてデジタルビジネスを次なるステージに移行させるために求められる具体的アプローチ・人材戦略について、様々な事例を交えながら詳細にわたり解説しています。オンディマンドで視聴することが可能ですので、ご興味をお持ちいただいた方は是非ご覧ください。