金融サービスブログ    

このシリーズの記事一覧:

  1. 真の「生産性向上」と業務プロセス再構築、そして人の重要性海外先進事例に学ぶデジタル変革実現の鍵とは? ~ウェビナー
  2. RPAの要諦と次なるデジタル変革への挑戦 ~ウェビナー
  3. 「アンバンドル」から「社会構造変革」へ:日本におけるフィンテックの将来的可能性 ~ウェビナー
  4. 来たる“創造的破壊”の波に向けた、保険ビジネスのあり方とは ~ウェビナー
  5. デジタルウェルスマネジメントがもたらすアドバイスモデルの転換 _真の顧客本位の実現に向けて ~ウェビナー
  6. コーポレート領域でのデジタル技術導入による変革効果の限界と打開策–RegTechを中心とした効果創出の仕組みづくり  ~ウェビナー
  7. HUMAN + MACHINE:ビジネス変革における第3の波に日本企業はどう立ち向かうべきか ~ウェビナー
  8. ブロックチェーンは金融ビジネスをどう変えるか、何が可能になるのか~ウェビナー
  9. デジタル変革のあるべき姿 – 伊予銀行様DHDバンクを例に ~ウェビナー
  10. デジタル変革の鍵を握るCloud活用をどう進めるべきか – 金融業界における成功の要因 ~ウェビナー
  11. 真の顧客起点型ビジネスモデルの追求 –2つの主導権争いと鍵となるテクノロジーの展望~ウェビナー
  12. デジタルトランスフォーメーション(DX)における人材活用・リスキルの進め方とは~ウェビナー
  13. 顧客を知り、顧客に応え、顧客と共に育てるビジネス ー 2019年消費者動向調査を踏まえて ~ウェビナー
  14. Beyond RPA -RPAは期待した効果を出せたのか?これまでの総括と求められる次なる一手:第1回 RPAの特性と活用推進の鍵 ~ウェビナー
  15. BEYOND RPA -RPAは期待した効果を出せたのか?これまでの総括と求められる次なる一手:第2回 求められる次の一手と2つの方向性
  16. 第1回 グローバルのイノベーションにみる保険の新たな姿 _今だからできるサービスと日本への示唆~ウェビナー
  17. 第2回 グローバルのイノベーションにみる保険の新たな姿 _今だからできるサービスと日本への示唆~ウェビナー
  18. Bank4.0時代に向けた銀行変革 - “破”銀行、“創”銀行:第1回 Bank4.0時代の到来と国内金融機関への影響~ウェビナー
  19. Bank4.0時代に向けた銀行変革 - “破”銀行、“創”銀行:第2回 Bank4.0時代の“銀行”と実現に向けた鍵~ウェビナー
  20. 顧客価値と企業経営_Design Pivot 新しいデザインとの向き合い方 第1回 金融機関に求められる新たなビジネスデザイン~ウェビナー
  21. 顧客価値と企業経営_Design Pivot 新しいデザインとの向き合い方 第2回 新たなデザインとの向き合い方
  22. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第1回ディスラプションの進行と金融業界の現状~ウェビナー
  23. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第2回 変革へのロードマップ(1)オペレーティングモデル・シフト~ウェビナー
  24. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第3回 変革のロードマップ(2)リソース・シフトとワーク・シフト
  25. 守るテストと攻めるテスト:第1回 創造的破壊(disruption)の進行と金融業界の現状
  26. 守るテストと攻めるテスト:第2回 創造的破壊(disruption)の進行と金融業界の現状~“攻めるテスト”の要諦
  27. BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)のその先へ _これまでとデジタル化時代における 今後のあるべき姿 :第1回 新たな市場環境とアウトソーシングのかたち
  28. BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)のその先へ - これまでとデジタル化時代における 今後のあるべき姿 第2回 ― BPSのメリットと活用事例
  29. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト:第1回 COVID-19のインパクトと『ニューノーマル』のかたち
  30. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト:第2回 先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト 銀行業界
  31. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト 第3回 先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト〜証券・保険業界
  32. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第1回 異業種連携の最新動向と金融サービスのポテンシャル
  33. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第2回 異業種による金融参入事例〜MarCoPayの実現に向けた日本郵船の取り組み
  34. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第3回 異業種による金融参入・連携における成功実現の要諦
  35. 保険イノベーションの最新動向 〜EFMA受賞イノベーションから見た次なる一歩とは:第1回 EFMAアワード受賞企業と保険イノベーションのトレンド
  36. 保険イノベーションの最新動向 〜EFMA受賞イノベーションから見た次なる一歩とは:第2回 保険会社が取るべき次なる一歩
  37. 筋肉質な経営体質に転換するための、聖域なきコスト削減 – リバウンドしない仕組みづくりとカルチャー変革
  38. 欧州デジタルバンキング、何が成否を分けたのか。そこから学ぶ日本への示唆とは:第1回
  39. 欧州デジタルバンキング、何が成否を分けたのか。そこから学ぶ日本への示唆とは:第2回
  40. 顧客体験を軸にしたビジネス変革 ~他業界に学ぶ顧客体験の追求と成長へのチャレンジ~
  41. 2021年の金融業界の展望 – 「ニューノーマル」を実現するために金融機関には何が求められるのか
  42. 「2025年の崖」を乗り越えるモダナイゼーションの現実的な施策とは その4 ~アクセンチュアの謎、なぜレガシーモダナイゼーションで選ばれるのか?
  43. データドリブン保険経営の要諦〜大同生命におけるビジネス・アナリティクス・クリエイティブ三位一体改革〜
  44. Capital Markets 2025 – 証券ビジネスの再創造に向けて
  45. Technology Vision 2021から読み解く日本の金融機関への示唆
  46. 日本初のデジタルバンク「みんなの銀行」は何を目指しているのか - 横田頭取・永吉副頭取をお迎えして
  47. 保険イノベーションの最新潮流~ Efma受賞イノベーションから見た最新事例と保険DXの将来像~
  48. 「パーパス起点」で金融機関はどう変わるのか ~ “Business of Experience(BX)”実現に向けた具体的な変革ポイント
  49. アウトソーシングの新潮流と人材戦略について
  50. 「事故のない世界」を目指して。イーデザイン損保の新たな自動車保険「&e アンディー」からパーパス起点の変革の意義を紐解く
  51. 2022年、金融機関の持続的成長には何が必要なのか。銀行・証券・保険の各業界のトレンドと展望を総括
  52. 銀行業界を牽引するグローバル大手銀行の戦略から、日本の金融機関への示唆を読み解く
  53. 岐路に立つ金融機関系システムは、10年後を見据えてどのように変わるべきなのか

第11回 金融ウェビナー

保険の世界では今、新たなビジネスのかたちが姿を現しつつあります。バーチャルアドバイザーを使ったサービスはその一例でしょう。ビッグデータを駆使したAIアドバイザーが、スマートデバイスを通じて顧客と繋がり、それぞれのライフイベントに応じた商品・サービスを提供するというものです。その内容は既存の保険にとどまりません。マイホーム購入から、出産、旅行、健康管理といった、まさに顧客の人生そのものをサポートする“リビングサービス”というべき価値提供を、異業種間で構成されたエコシステムから顧客に最適な商品・サービス(保険を含む)を選択・提案することで実現します。SF映画のワンシーンのように感じるかもしれませんが、決して絵空事ではありません。こうしたサービスが実現可能になる環境はすでに整いつつあり、保険会社は今後ビジネスモデルの抜本的な変革を迫られる可能性が高いのです。

ポストデジタル時代の到来と2つの重要トレンド

では今なぜ、新たなビジネスのあり方が現実化しつつあるのでしょうか?背景の1つとなっているのはテクノロジー革命の加速です。アクセンチュアが毎年発表する報告書『Technology Vision』の2019年版[1]では、テクノロジー変革の最新トレンドが紹介されています(図参照)。今回重要となるポイントは、テクノロジーが現実世界へ溶け込み、デジタルが当たり前に日常で使われるようになる、いわば“ポストデジタル時代”の到来です。テクノロジーの急速な進化により、これまでアイデアにとどまっていた様々なビジネスモデルが実現可能になりつつあります。企業がどのように変わっていきたいのか、何をやりたいのかを、技術的な制約を意識することなく実現できる。そういう世界へのシフトが加速しているのです。

そして保険会社は今、この流れを背景として2つのトレンドに直面しています。その1つは顧客主導型のリスク対応、つまり情報非対称性が逆転し、顧客自身がリスクに対してより能動的に取組むことができるようになるというものです。私が出演した前回のウェビナーでも解説しましたが、これまでは病気・死亡・事故など、直面しうる様々なリスクに顧客自身が正しく理解・対応できないため、“万が一”の備えとして保険に加入するという形が一般的でした。しかし、医療ビッグデータやAIといったテクノロジーの普及により、正確なリスクの把握が可能となります。そうなることで、顧客は適切にリスク対応できるようになり、どうしても抑制できなかった個別リスクに対してのみ保険ニーズが顕在化することになります。アクセンチュアの消費者調査結果に基づくと、顧客主導でリスクに対応する国内消費者の割合は、2030年までに少なくとも3割近くに達すると予測されてます[2]

もう1つの流れは、エコシステム主導型の保険販売です。ご存知のように、異業種を含む他社との連携を通じてエコシステムを形成し、事業推進あるいは新たなビジネスの創出に取組む企業は急速に増加しつつあります。特に保険業界はエコシステムの活用に積極的で、弊社が実施した調査でも対象業界中で最も高い関心を示しています[3]。しかし、例えば国内の健康増進サービスの利用状況を見ると、通信会社によるサービスの利用率が40%に達する一方、保険会社のサービスでは平均7%と大きな開きが見られます[4]。保険ビジネスの特性上、保険会社が顧客との接点を日常的に確保することは容易ではなく、異業種とのエコシステムの主導権争いは今後激化していくものと考えられます。

2つの流れは、どちらか一方だけが単独で生じるわけではなく、相互に補完しながら市場構造を抜本的に変える可能性が高いでしょう。そして保険会社は、新たな市場環境の中で収益性を改善し、独自性の追求を通じた競争力の強化を迫られることになるのです。ではこのような破壊的変革に直面する保険会社は、今後の生き残りを図るため何をすべきなのでしょうか?その鍵を握るのが、顧客起点型ビジネスモデルへの転換です。

海外先進事例:blue(香港)による即時契約手続き

冒頭に紹介したような保険ビジネスの世界が余すところなく現実化するのは、まだ少し先のことになるかもしれません。しかし海外では、そのエッセンスを部分的に実現した事例がすでに出始めています。香港を拠点とする生命保険会社“blue”は、その代表例の1つでしょう。

英国Avivaと中国の大手IT企業テンセント(騰訊)がパートナーシップを組んで設立した同社は、前者の保険ノウハウと後者の持つデジタル消費者に関するビッグデータを活用し、あらゆる契約手続きを即時かつ完全デジタル(ウェブ・モバイルアプリ)で実現しています。

契約のために顧客が入力を求められるのは、生年月日をはじめとする基本項目や希望する保険プラン、告知に関する情報など合計18項目。入力は5分程度で完了でき、24時間いつでも手続きが可能など、顧客の利便性を向上させるサービスを提供しています。顧客起点型ビジネスモデルを標榜するこうした事例は、保険業界でも今後さらに増加していくでしょう。

私が講演したウェビナーでは、その他にも海外先進事例をいくつか紹介しています。オンディマンドでの視聴が可能ですのでぜひご覧ください。

顧客起点型ビジネスモデル実現に向けた3つのステップ

これまで様々な保険会社をご支援させていただいた経験を踏まえると、顧客起点型ビジネスモデル実現に際しては3つのポイントが鍵となります。

1         価値観の転換

まず重要なポイントとなるのは、顧客目線でビジネスモデルをゼロベースで発想することです。これまで多くの企業は、ビジネス目線でウォーターフォール型の商品・サービスを開発し、収益面での結果のみを重視してきました。しかし今後は、顧客体験に軸を据えながらアジャイル型で商品・サービスを展開し、結果だけでなくプロセス重視でビジネスをデザインすることが求められます。そのためには、単なる方法論にとどまらず、自社ビジネスに対する価値観そのものを変える必要があります。

2         部門横断型のプロジェクト推進体制

商品・営業・事務・システムといった機能単位で組織を分ける従来型の体制は、既存ビジネスをRunする単位として最適化されたものであり、顧客起点でビジネスをChangeする単位として最適と言えません。これからは、各部門から有力人材を選出し、部門横断型の独立プロジェクトとして、既存の制約を意識することなく目指すべき姿(What)を具体化。その上で、現場の各部門がその実現に向けて直面する課題への対応(How)を検討するといった明確な役割分担が必要になるでしょう。

3         既存の強みの再利用

顧客起点のビジネスモデルを実現するためには、新たな能力や異業種、テクノロジーの活用だけでなく、既存の強みの再利用が不可欠です。なぜならば、既存の強みを考慮に入れずに作られたビジネスモデルでは、保険会社の競争優位性やビジネスの持続可能性が確保できないからです。図にあるように、保険会社はあらゆる領域で活用可能な強みを持っています。これらを洗い出して、いかに再利用するかという発想でビジネスモデルを具現化することが重要です。

顧客起点のビジネスモデルをゼロベースで実現することで、ビジネス戦略上の利点にとどまらず、抜本的な業務効率化という効果も得ることができます。効果の度合いはどのような分野でモデルを導入するかにもよりますが、場合によってはバックオペレーション領域で5〜8割の効率化を実現できるでしょう(ウェビナーでは図を使いながら4つのモデルを紹介しています)。デジタルテクノロジーを活用した顧客起点のビジネスモデルは、社内の働き方改革にも繋がるはずです。

私が講演したウェビナーでは、テクノロジーが今後保険業界に及ぼす変革や最新トレンド、顧客起点型ビジネスモデルを取り入れた海外先進事例などを具体的に詳しく解説しています。オンディマンドで視聴することが可能ですので、是非ご覧ください。

*同業他社、個人の方などのお申し込みはお断りさせていただく場合がございます。予めご了承ください。

[1] http://www.accenture.com/technologyvision-jp
[2]アクセンチュア消費者調査結果に基づく試算
[3]アクセンチュア「エコシステムリサーチ」
[4] App Annieデータに基づくアクセンチュアの分析