金融サービスブログ    

このシリーズの記事一覧:

  1. 真の「生産性向上」と業務プロセス再構築、そして人の重要性海外先進事例に学ぶデジタル変革実現の鍵とは? ~ウェビナー
  2. RPAの要諦と次なるデジタル変革への挑戦 ~ウェビナー
  3. 「アンバンドル」から「社会構造変革」へ:日本におけるフィンテックの将来的可能性 ~ウェビナー
  4. 来たる“創造的破壊”の波に向けた、保険ビジネスのあり方とは ~ウェビナー
  5. デジタルウェルスマネジメントがもたらすアドバイスモデルの転換 _真の顧客本位の実現に向けて ~ウェビナー
  6. コーポレート領域でのデジタル技術導入による変革効果の限界と打開策–RegTechを中心とした効果創出の仕組みづくり  ~ウェビナー
  7. HUMAN + MACHINE:ビジネス変革における第3の波に日本企業はどう立ち向かうべきか ~ウェビナー
  8. ブロックチェーンは金融ビジネスをどう変えるか、何が可能になるのか~ウェビナー
  9. デジタル変革のあるべき姿 – 伊予銀行様DHDバンクを例に ~ウェビナー
  10. デジタル変革の鍵を握るCloud活用をどう進めるべきか – 金融業界における成功の要因 ~ウェビナー
  11. 真の顧客起点型ビジネスモデルの追求 –2つの主導権争いと鍵となるテクノロジーの展望~ウェビナー
  12. デジタルトランスフォーメーション(DX)における人材活用・リスキルの進め方とは~ウェビナー
  13. 顧客を知り、顧客に応え、顧客と共に育てるビジネス ー 2019年消費者動向調査を踏まえて ~ウェビナー
  14. Beyond RPA -RPAは期待した効果を出せたのか?これまでの総括と求められる次なる一手:第1回 RPAの特性と活用推進の鍵 ~ウェビナー
  15. BEYOND RPA -RPAは期待した効果を出せたのか?これまでの総括と求められる次なる一手:第2回 求められる次の一手と2つの方向性
  16. 第1回 グローバルのイノベーションにみる保険の新たな姿 _今だからできるサービスと日本への示唆~ウェビナー
  17. 第2回 グローバルのイノベーションにみる保険の新たな姿 _今だからできるサービスと日本への示唆~ウェビナー
  18. Bank4.0時代に向けた銀行変革 - “破”銀行、“創”銀行:第1回 Bank4.0時代の到来と国内金融機関への影響~ウェビナー
  19. Bank4.0時代に向けた銀行変革 - “破”銀行、“創”銀行:第2回 Bank4.0時代の“銀行”と実現に向けた鍵~ウェビナー
  20. 顧客価値と企業経営_Design Pivot 新しいデザインとの向き合い方 第1回 金融機関に求められる新たなビジネスデザイン~ウェビナー
  21. 顧客価値と企業経営_Design Pivot 新しいデザインとの向き合い方 第2回 新たなデザインとの向き合い方
  22. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第1回ディスラプションの進行と金融業界の現状~ウェビナー
  23. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第2回 変革へのロードマップ(1)オペレーティングモデル・シフト~ウェビナー
  24. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第3回 変革のロードマップ(2)リソース・シフトとワーク・シフト
  25. 守るテストと攻めるテスト:第1回 創造的破壊(disruption)の進行と金融業界の現状
  26. 守るテストと攻めるテスト:第2回 創造的破壊(disruption)の進行と金融業界の現状~“攻めるテスト”の要諦
  27. BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)のその先へ _これまでとデジタル化時代における 今後のあるべき姿 :第1回 新たな市場環境とアウトソーシングのかたち
  28. BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)のその先へ - これまでとデジタル化時代における 今後のあるべき姿 第2回 ― BPSのメリットと活用事例
  29. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト:第1回 COVID-19のインパクトと『ニューノーマル』のかたち
  30. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト:第2回 先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト 銀行業界
  31. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト 第3回 先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト〜証券・保険業界
  32. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第1回 異業種連携の最新動向と金融サービスのポテンシャル
  33. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第2回 異業種による金融参入事例〜MarCoPayの実現に向けた日本郵船の取り組み
  34. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第3回 異業種による金融参入・連携における成功実現の要諦
  35. 保険イノベーションの最新動向 〜EFMA受賞イノベーションから見た次なる一歩とは:第1回 EFMAアワード受賞企業と保険イノベーションのトレンド
  36. 保険イノベーションの最新動向 〜EFMA受賞イノベーションから見た次なる一歩とは:第2回 保険会社が取るべき次なる一歩
  37. 筋肉質な経営体質に転換するための、聖域なきコスト削減 – リバウンドしない仕組みづくりとカルチャー変革
  38. 欧州デジタルバンキング、何が成否を分けたのか。そこから学ぶ日本への示唆とは:第1回
  39. 欧州デジタルバンキング、何が成否を分けたのか。そこから学ぶ日本への示唆とは:第2回
  40. 顧客体験を軸にしたビジネス変革 ~他業界に学ぶ顧客体験の追求と成長へのチャレンジ~
  41. 2021年の金融業界の展望 – 「ニューノーマル」を実現するために金融機関には何が求められるのか
  42. 「2025年の崖」を乗り越えるモダナイゼーションの現実的な施策とは その4 ~アクセンチュアの謎、なぜレガシーモダナイゼーションで選ばれるのか?
  43. データドリブン保険経営の要諦〜大同生命におけるビジネス・アナリティクス・クリエイティブ三位一体改革〜
  44. Capital Markets 2025 – 証券ビジネスの再創造に向けて
  45. Technology Vision 2021から読み解く日本の金融機関への示唆
  46. 日本初のデジタルバンク「みんなの銀行」は何を目指しているのか - 横田頭取・永吉副頭取をお迎えして
  47. 保険イノベーションの最新潮流~ Efma受賞イノベーションから見た最新事例と保険DXの将来像~
  48. 「パーパス起点」で金融機関はどう変わるのか ~ “Business of Experience(BX)”実現に向けた具体的な変革ポイント
  49. アウトソーシングの新潮流と人材戦略について
  50. 「事故のない世界」を目指して。イーデザイン損保の新たな自動車保険「&e アンディー」からパーパス起点の変革の意義を紐解く
  51. 2022年、金融機関の持続的成長には何が必要なのか。銀行・証券・保険の各業界のトレンドと展望を総括
  52. 銀行業界を牽引するグローバル大手銀行の戦略から、日本の金融機関への示唆を読み解く
  53. 岐路に立つ金融機関系システムは、10年後を見据えてどのように変わるべきなのか

第26回 金融ウェビナー講演録 第2回(全2回)

欧州を中心として設立や事業展開が活発化しているのが「チャレンジャーバンク」と呼ばれるデジタルバンクです。しかし低金利環境の長期化や新型コロナウイルス(COVID-19)のパンデミックによる顧客行動変容により、デジタルバンクの中でも成否が分かれつつあります。

何がその成否を分ているのか。「第1回」では欧州のデジタルバンク市場を概観しつつ、その論点を整理しました。続く「第2回」では欧州デジタルバンクのCEOへのヒアリングから得られた知見と、日本の銀行業界が学ぶべき示唆について解説します。

現地視察に基づく欧州デジタルバンクの経営実態

アクセンチュア・ジャパンでは、パンデミック前にイギリス、スペイン、フランスを訪問し、欧州デジタルバンクのリーダー企業の現地視察を行いました。視察では訪問先デジタルバンクのCEOに直接のヒアリングと意見交換を実施しました。

あるデジタルバンクのCEOは次のように述べました。

「設立の経緯は、社会全体やビジネスのデジタル化の波の中で生き残るため。1995年から始まったテレホンバンキングから進化して現在の姿になりましたが、現在の主要顧客は25〜50歳の若手プロフェッショナル層です。コアターゲットとして『ファミリー』も重視し、親が子供のお金の管理を巧みにサポートできるツールを充実させています。特にローン商品はEコマースと連携させており、たとえば銀行のWebサイトで高級腕時計の購入ができます。購入者には無担保ローンを提案し、購入サポートまでを銀行が窓口となって展開しています」

また、フランスのあるデジタルバンクは、日本との社会環境の違いも含めて以下のように事業形態を解説しました。

「フランス社会には銀行口座を持てない社会階層(アンバンク層)が存在します。当行は年間口座維持手数料を徴収しますが、それでも銀行口座を持つことを求めて当行と契約する方々が主要顧客層の一部を形成しています。我々はあらゆる手数料をシンプル化し、サービスの仕組みと料金体系を開示しています。フランスには喫茶店と軽食が取れる居酒屋が渾然一体となった小規模店舗が全国にあり、地域コミュニティとして機能しています。この店で口座開設ができる仕組みを提供し、カジュアルな場で口座開設が可能なサービスとしています」

3つ目のデジタルバンクは、その国の郵便事業者が持つ銀行が立ち上げたデジタルバンクです。発足から約1年であり、「立ち上げフェーズ」のステージにありますが、郵便局ネットワークを持つ強みを生かし、若い顧客層の獲得に成功しています。口座開設はわずか10分で完了し、親銀行とサービスの棲み分け(ローン商品は親銀行が担当)し、送客する役割分担でシナジーを発揮しています。

日本の銀行が学ぶべき示唆

以上を踏まえ、日本の銀行が学ぶべき示唆を検討し、整理していきましょう。

まず、日本国内で直近5年間に開設された口座の約半分(48%)がネット銀行です。顧客へのアンケート調査でも、「今後利用したい銀行のチャネル」について、「将来的にはデジタルを利用したい」と回答した層は44%であり、現在の19%から右肩上がりに増えていくことが容易に想像されます。

欧州のケースからも、ネオバンクは顧客獲得力で抜きん出ていることがわかりました。ネオバンクには、顧客体験の磨き上げ、思い切った手数料体系、先端テクノロジーの活用、既存ビジネス・組織・顧客・システムを持たないがゆえの「しがらみ」のなさを活用したビジネスアジャイルで、新サービスを次々にリリースできるスピード感などの特徴があります。一方で伝統的銀行には磐石な顧客基盤(個人・法人)、融資等のノウハウ、長年の経営によって培われた信頼とブランド力があります。両者の「強み」を組み合わせることで、最も強いビジネスモデルが実現することは自明でありましょう。

スーパータンカー&スピードボート戦略

では、どのようにして伝統的銀行が、自行の強みを毀損することなくデジタルを中枢に据えることができるのか。アクセンチュアでは「スーパータンカー&スピードボート戦略」を提唱しています。この戦略は実際にSantanderが実践している戦略でもあります。

スーパータンカー

伝統的銀行における「本体」です。上図の通り、スーパータンカーはその規模のメリットを活かしながら手堅く効率化を志向していきます。

スピードボート

小回りが効く俊敏性と加速力を持つ「デジタル子銀行」の使命は探索とチャレンジです。カテゴリーキラーとなるサービスをリリースしつつ、非金融業界企業とのエコシステムを積極的に構築していきます。

投資回収の考え方は、①投資の一定割合を最大損失としてプールする、②スーパータンカーのコスト削減を投資源泉とする、③スピードボートで構築したデジタルの仕組みをスーパータンカーへ還元するという3つの考え方があります。スピードボートは不確実な投資であることを踏まえ、上記の考え方を導入することでチャレンジを後押しすることができます。

スーパータンカー改革だけでは縮小均衡からの脱却は困難になりますが、スピードボート立上げを行い、新たな収益源を模索することで、持続的成長を可能にしていきます。この相互補完がこれからの日本の伝統的銀行に求められる両輪の戦略だといえるでしょう。

そもそもデジタルバンクは、金融+非金融サービスを、パーソナライズし、エコシステム前提で提供することを特徴としています。従来のインターネットバンキングが支店の補完による“効率性追求“、ネット銀行が金融サービスのデジタル完結による“安さ”を提供してきたのに対し、デジタルバンクはデジタルだから可能な新たな価値提供をすることで、従来とは一線を画すものと定義できます。

デジタルバンクは「顧客側エージェント」として“前に立つ”存在になる

たとえば、住宅ローンの提供だけではなく、ハウスメーカーが選べる。コンシューマーローンではなく、モノ・サービスがサブスクリプション型で利用できるなど、金融×非金融×デジタルで新たな付加価値の提供が可能です。その際、銀行はこれまで培ってきた「信頼」・「与信力(査定力)」・「(顧客基盤を持つことによる)マッチング」・「長期リレーション」という強みをレバレッジし、顧客サイドの信頼のおけるエージェントという立ち位置を取ることが重要になるでしょう。従来の商流後の決済を担う役割ではなく、商流の一番初めの漠然とした悩みに応える。顧客の最前面にたって、顧客に代わって最適なサービスをエコシステムの力をフル活用して提供する、いわば代理人=エージェントとして、顧客が持つ本質的な課題解決に伴走することが、これからの銀行のビジネスモデルとなると考えられます。

1)エコシステムの「前」に立つ:Life Agent

2)金融機関の「前」に立つ:Advisory Agent

3)金融商品の「前」に立つ:Personalize Agent

収益モデルは、サブスクリプション収益を1つの柱とし、非金融サービスとの連携により、送客収益や金融収益へとつなげていきます。これが基本的なモデルとなります。

言い換えるならば、これからの銀行に求められるのは、顧客の「トラステッド・アドバイザー・オブ・ライフ」となることです。顧客の「ドリーム(願望・欲求・実現したいこと)」を察知し、新たなサービスを組み込んで提案していくことが重要です。

アクセンチュアでは、日本の銀行が欧州のデジタルバンクに学ぶスーパータンカー&スピードボート戦略を取り入れて実践することで「桁の異なる大胆なコスト削減」および「新たな収益源創出へのチャレンジ」をご支援してまいります。

新たな顧客体験を創造する新サービスや異業種企業とのエコシステム構築においてもアクセンチュアが橋渡しとなるほか、ビジネスモデル構築、サービスデザイン、システム開発・運用までをエンドツーエンドでサポートいたします。本記事の内容や事例の詳細へのご要望、ご質問等がございましたらぜひお問い合わせください。

今回のウェビナーでは、欧州デジタルバンキングの何が成否を分けたのか、そこから学ぶ日本への示唆についてご紹介しました。本記事の内容は、オンデマンド視聴可能なウェビナーでより詳しく紹介しております。ハンズオン資料のご提供ほか、より豊富な図版を交えた説明、視聴者からのQ&Aを含む約45分の映像コンテンツとなっておりますので、ぜひご視聴ください。

アクセンチュア金融サービス本部ウェビナー第26回のご視聴はこちら