金融サービスブログ    

このシリーズの記事一覧:

  1. 真の「生産性向上」と業務プロセス再構築、そして人の重要性海外先進事例に学ぶデジタル変革実現の鍵とは? ~ウェビナー
  2. RPAの要諦と次なるデジタル変革への挑戦 ~ウェビナー
  3. 「アンバンドル」から「社会構造変革」へ:日本におけるフィンテックの将来的可能性 ~ウェビナー
  4. 来たる“創造的破壊”の波に向けた、保険ビジネスのあり方とは ~ウェビナー
  5. デジタルウェルスマネジメントがもたらすアドバイスモデルの転換 _真の顧客本位の実現に向けて ~ウェビナー
  6. コーポレート領域でのデジタル技術導入による変革効果の限界と打開策–RegTechを中心とした効果創出の仕組みづくり  ~ウェビナー
  7. HUMAN + MACHINE:ビジネス変革における第3の波に日本企業はどう立ち向かうべきか ~ウェビナー
  8. ブロックチェーンは金融ビジネスをどう変えるか、何が可能になるのか~ウェビナー
  9. デジタル変革のあるべき姿 – 伊予銀行様DHDバンクを例に ~ウェビナー
  10. デジタル変革の鍵を握るCloud活用をどう進めるべきか – 金融業界における成功の要因 ~ウェビナー
  11. 真の顧客起点型ビジネスモデルの追求 –2つの主導権争いと鍵となるテクノロジーの展望~ウェビナー
  12. デジタルトランスフォーメーション(DX)における人材活用・リスキルの進め方とは~ウェビナー
  13. 顧客を知り、顧客に応え、顧客と共に育てるビジネス ー 2019年消費者動向調査を踏まえて ~ウェビナー
  14. Beyond RPA -RPAは期待した効果を出せたのか?これまでの総括と求められる次なる一手:第1回 RPAの特性と活用推進の鍵 ~ウェビナー
  15. BEYOND RPA -RPAは期待した効果を出せたのか?これまでの総括と求められる次なる一手:第2回 求められる次の一手と2つの方向性
  16. 第1回 グローバルのイノベーションにみる保険の新たな姿 _今だからできるサービスと日本への示唆~ウェビナー
  17. 第2回 グローバルのイノベーションにみる保険の新たな姿 _今だからできるサービスと日本への示唆~ウェビナー
  18. Bank4.0時代に向けた銀行変革 - “破”銀行、“創”銀行:第1回 Bank4.0時代の到来と国内金融機関への影響~ウェビナー
  19. Bank4.0時代に向けた銀行変革 - “破”銀行、“創”銀行:第2回 Bank4.0時代の“銀行”と実現に向けた鍵~ウェビナー
  20. 顧客価値と企業経営_Design Pivot 新しいデザインとの向き合い方 第1回 金融機関に求められる新たなビジネスデザイン~ウェビナー
  21. 顧客価値と企業経営_Design Pivot 新しいデザインとの向き合い方 第2回 新たなデザインとの向き合い方
  22. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第1回ディスラプションの進行と金融業界の現状~ウェビナー
  23. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第2回 変革へのロードマップ(1)オペレーティングモデル・シフト~ウェビナー
  24. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第3回 変革のロードマップ(2)リソース・シフトとワーク・シフト
  25. 守るテストと攻めるテスト:第1回 創造的破壊(disruption)の進行と金融業界の現状
  26. 守るテストと攻めるテスト:第2回 創造的破壊(disruption)の進行と金融業界の現状~“攻めるテスト”の要諦
  27. BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)のその先へ _これまでとデジタル化時代における 今後のあるべき姿 :第1回 新たな市場環境とアウトソーシングのかたち
  28. BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)のその先へ - これまでとデジタル化時代における 今後のあるべき姿 第2回 ― BPSのメリットと活用事例
  29. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト:第1回 COVID-19のインパクトと『ニューノーマル』のかたち
  30. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト:第2回 先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト 銀行業界
  31. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト 第3回 先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト〜証券・保険業界
  32. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第1回 異業種連携の最新動向と金融サービスのポテンシャル
  33. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第2回 異業種による金融参入事例〜MarCoPayの実現に向けた日本郵船の取り組み
  34. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第3回 異業種による金融参入・連携における成功実現の要諦
  35. 保険イノベーションの最新動向 〜EFMA受賞イノベーションから見た次なる一歩とは:第1回 EFMAアワード受賞企業と保険イノベーションのトレンド
  36. 保険イノベーションの最新動向 〜EFMA受賞イノベーションから見た次なる一歩とは:第2回 保険会社が取るべき次なる一歩
  37. 筋肉質な経営体質に転換するための、聖域なきコスト削減 – リバウンドしない仕組みづくりとカルチャー変革
  38. 欧州デジタルバンキング、何が成否を分けたのか。そこから学ぶ日本への示唆とは:第1回
  39. 欧州デジタルバンキング、何が成否を分けたのか。そこから学ぶ日本への示唆とは:第2回
  40. 顧客体験を軸にしたビジネス変革 ~他業界に学ぶ顧客体験の追求と成長へのチャレンジ~
  41. 2021年の金融業界の展望 – 「ニューノーマル」を実現するために金融機関には何が求められるのか
  42. 「2025年の崖」を乗り越えるモダナイゼーションの現実的な施策とは その4 ~アクセンチュアの謎、なぜレガシーモダナイゼーションで選ばれるのか?
  43. データドリブン保険経営の要諦〜大同生命におけるビジネス・アナリティクス・クリエイティブ三位一体改革〜
  44. Capital Markets 2025 – 証券ビジネスの再創造に向けて
  45. Technology Vision 2021から読み解く日本の金融機関への示唆
  46. 日本初のデジタルバンク「みんなの銀行」は何を目指しているのか - 横田頭取・永吉副頭取をお迎えして
  47. 保険イノベーションの最新潮流~ Efma受賞イノベーションから見た最新事例と保険DXの将来像~
  48. 「パーパス起点」で金融機関はどう変わるのか ~ “Business of Experience(BX)”実現に向けた具体的な変革ポイント
  49. アウトソーシングの新潮流と人材戦略について
  50. 「事故のない世界」を目指して。イーデザイン損保の新たな自動車保険「&e アンディー」からパーパス起点の変革の意義を紐解く
  51. 2022年、金融機関の持続的成長には何が必要なのか。銀行・証券・保険の各業界のトレンドと展望を総括
  52. 銀行業界を牽引するグローバル大手銀行の戦略から、日本の金融機関への示唆を読み解く
  53. 岐路に立つ金融機関系システムは、10年後を見据えてどのように変わるべきなのか
  54. 金融機関のグローバル展開パターンを分析し、成功の要諦とシナジーの生み方を読み解く
  55. COVID19とは何だったのか。これまでの総括とこれからの予測、そして日本の金融機関への示唆
  56. メタバースは現実世界やビジネスをどう変えるのか。テクノロジー・ビジョン2022に寄せて
  57. 顧客ニーズの変化や手数料率の低下。証券リテール業界はどのように変わるべきなのか
  58. 保険イノベーションのグローバルトレンドと、今後起こりうる大きな変化。Qorus(旧Efma)受賞イノベーションから最新事例のご紹介
  59. 多様化するリスクに対し、日本の金融機関が取るべきデータドリブンなリスクマネジメントとは
  60. 顧客を「生活者」として捉え直す。真の顧客志向による顧客体験の最適化とマーケティングの変革
  61. 2023年の金融業界を占う。不確実な世界で持続的な成長と新たな価値創造を実現するための注力テーマ
  62. AI活用は意思決定の領域にまで拡大。金融業界におけるAI活用と「責任あるAI」の実現に向けて
  63. 金融機関におけるTalent Transformation(TX)の進め方
  64. イノベーションの潮流に変化の兆し。新興国のイノベーション事例から日本の金融機関は何を学べるのか?
  65. 社会実装が始まる量子コンピュータ。金融業界こそ量子コンピューティングを活用すべき理由とは
  66. ジェネレーティブAIが金融業界にもたらす巨大なインパクト。「AI社員」の活用事例も紹介
  67. コア領域こそ内製化を。DX全盛の今こそ金融業界のIT現場を取り巻く状況を知る
  68. アトム(現実)とビット(仮想)の融合が始まった。テクノロジービジョン2023から世界の向かう先を知る
  69. Qorus Innovation in Insurance Awards 2023の受賞イノベーションを解説。保険イノベーションの今後を占う
  70. “価値”そのものに着目した新たな変化の波。Web3の進化が金融業界にもたらす可能性について
  71. 【新年特別企画】銀行、証券、保険の各業界で生成AIの活用が本格化へ。2024年の金融業界を占う
  72. 生成AIが可能にする一人ひとりの顧客との対話。金融業界の多くの課題を解決しうる超高速マーケティングとは

デジタル化や事業環境の変化が加速する中で、人材戦略の再考が求められています。

リスキリング(学び直し)やジョブ型雇用といったキーワードが脚光を浴び、多くの企業が人事制度の見直しを検討している中、金融機関はどのような人材育成に取り組むべきなのでしょうか。

これまでの金融ウェビナーではデジタル変革、イノベーション、AIなど様々なテーマを取り上げてきましたが、今回はこれらのテーマを推進するための「人材」にフォーカスを当て、Talent Transformation(TX)と題し、金融機関における人材変革について解説いたしました。

人材育成を取り巻く環境とアプローチ

まずは金融機関の人材育成を取り巻く環境から見ていきます。

多くの企業がデジタル化や新規事業創出に取り組んでいますが、従来の事業領域においても人材は不足しています。多くの金融機関は、採用の難しさ、将来どのような人材が必要になるか、既存の人材をどうリスキルすべきか、などの悩みに直面しています。

新型コロナウイルスやウクライナ侵攻に代表される不確実性の高まり、ビジネスにおけるテクノロジーの比重増加、生産年齢人口の減少、転職者の増加など、今まで予測のできなかった変化が起きており、金融機関には人材の強化・変革を行うことで新たな価値の提供が求められています。

また従業員の視点では、今まで求められていた「言われたことを確実にこなす能力」よりも、問題発見力や革新性といった新しいスキルが重視される時代が来るといわれています。人材に求められる能力が変わり、リスキルの必要性もますます大きくなっていくでしょう。

人材変革は、仕事内容、働き方、人材育成、リーダーシップのあり方、制度・仕組みなど、様々な領域を変えていく必要があります。これからの人材と組織の関係は、大きく3つのパターンが考えられます。内部人材で固定した従来型の組織、外部からも人材を調達するハイブリッド型、外部のフリーランサーや受託事業者でチームを組成するLiquid Workforceです。金融機関がまず考慮すべき組織の関係性としては、ハイブリッド型が有力といえそうです。

そして人材のリスキルについては、アクセンチュアでは主に3つのアプローチを取っています。外部講師を招いて座学でDXスキルを習得するAccenture DX人材育成プログラム、DXプロジェクトで協業する「2 in a box」、合弁会社(JV)の設立です。

いずれのパターンにしても考えるべきは、どうすれば人は育つのか/育たないのか、を理解すること。以下の表にあるように、人材育成とビジネス成長を紐付けること、人材活用を仕組み化すること、従業員個人のマインドを変えることなどが必要になります。

「人が育つ仕組み」を科学し、Talent Transformation(TX)を推進する

さて、ここからは「人が育つ仕組み」について詳しく見ていきます。

アクセンチュアでは、個人のスキルやアスピレーション(志)をビジネスの成長に結びつけるための変革を「Talent Transformation(TX)」と呼んでいます。

組織と個人の従来の関係性は、まずビジネス成長を起点にして人材活用の仕組みを考え、それを従業員個人に落としていくというフローでしたが、「人中心」のTXでは、それが真逆のベクトルになります。

とはいえ、人材の育成や成長は目に見えるものではないと考える人も多いかもしれません。アクセンチュアでは、人が育つ仕組みを定式化しています。

個人のアスピレーション(志)が会社のパーパスと合致していること、個人のスキルと仕事内容がマッチしていて適度な強度であること、そのような仕事を繰り返して個人が成長することがビジネス成長につながることをあらわしています。

そしてこの式で注意すべき点は、社員の努力が正当に評価される組織風土や報酬体系があること。これがなければ、一瞬でマイナスに転じてしまう可能性もあります。

それでは、TXはどのように進めていくべきなのでしょうか。

以下はTXのアプローチを図示したものであり、方針の策定、人材要件の定義、推進、拡張、運営といったプロセスに沿って進めていきます。このプロセスで特に重要な点は、変革ビジョンの定義や必要な人材像の定義といった要件定義の段階から「従業員目線」を織り込み、仕組みづくりや運営にまで適切に落とし込んでいくことです。

ここまで見てきたように、変革の領域が多岐にわたるTXは、難易度の高いチャレンジです。スタートアップのような身軽な企業と違って、組織規模が大きい企業の場合は、自社だけで最後まで変革を推し進めることが難しい面もあるかと思います。

そこで提案したい方法が、「育成をアウトソースする」というアプローチです。各社が独自に検討を進めて業務を設計し、必要なシステムを用意するのではなく、人事戦略・企画のサポート、採用・育成・評価などの実行面のサポート、従業員のスキルを管理するプラットフォームの提供などを通じ、TX実現を支援しています。

人材育成・変革の事例紹介

ここからは、ウェビナーで取り上げた人材育成・変革の事例のうち、いくつかを抜粋して紹介いたします。

まずひとつは、人材の育成と再配置を行った事例です。

この事例のお客様は、最先端のDXを自前で実行することに課題を抱えていました。そこでアクセンチュアはお客様と一緒に合弁会社(JV)を設立。お客様の社員もJVに転籍していただき、BPOのスキームを活用しながら、アクセンチュアの持つDXのノウハウを吸収していただきました。

この事例では、お客様の社員自身がJVに転籍して今までとは違う環境で働くという、一種の「覚悟」を持っていただいた点がポイントになります。

次に、人材の発掘とリスキルを行った事例です。事業成長に必要な人材を社内で発掘・育成することに課題を抱えていた金融機関のお客様に対し、アクセンチュアは人材データベースを整備し、社内の人材を「検索」してプロジェクトにアサインできる基盤を構築しました。

一方で、将来の業務変化や必要スキルを提示するワークショップによって社員の学習意欲を高め、異分野のプロジェクトへのシフトを推進しました。

また、手前味噌ではありますが、アクセンチュア自社の事例も紹介させていただきます。アクセンチュアは数年前に事業戦略の見直しを行い、組織や人材要件も変更を行っています。

事業戦略と完全にアラインした人材の定義を行った上で、組織内の相対評価ではなく、各個人に着目したキャリアカウンセリングを実施し、社員がアサインされるプロジェクトを自分で選ぶ仕組みを構築しました。社員一人ひとりの自律的な成長がビジネス成果につながる好事例になっているかと思います。

その他の事例もご覧になりたい方は、オンデマンドのウェビナー本編もご視聴ください。

リーダー層自ら、変わる覚悟を示すことが重要

さて、今回の金融ウェビナーでは、ビジネス成長に必要な人材が変わってきていること、採用と同時に既存人材のリスキルの両方を考える必要があること、そしてTXを進めていくためのアプローチを紹介してまいりました。

TXの変革難易度はきわめて高いといえますが、実現のためにはリーダー層が自ら変わっていく覚悟を示し、社員を引っ張っていくことが求められます。アクセンチュアのような外部の力も借りながらTXに取り組んでいただければと思います。

なお、本レポートでは紹介しきれなかった内容や事例などは、ウェビナーのオンデマンド版から無料で視聴が可能です。ぜひ併せてご覧ください。

今回のウェビナーでは、金融業界の外部へと目を向け、最新の顧客体験の創造に取り組んでいる事例を紹介しました。本記事の内容は、オンデマンド視聴可能なウェビナーでより詳しく紹介しております。ハンズオン資料のご提供ほか、豊富な図版を交えた説明、視聴者からのQ&Aを含む約60分の映像コンテンツとなっておりますので、ぜひご視聴ください。

アクセンチュア金融サービス本部ウェビナー第54回のご視聴はこちら

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