金融サービスブログ    

このシリーズの記事一覧:

  1. 真の「生産性向上」と業務プロセス再構築、そして人の重要性海外先進事例に学ぶデジタル変革実現の鍵とは? ~ウェビナー
  2. RPAの要諦と次なるデジタル変革への挑戦 ~ウェビナー
  3. 「アンバンドル」から「社会構造変革」へ:日本におけるフィンテックの将来的可能性 ~ウェビナー
  4. 来たる“創造的破壊”の波に向けた、保険ビジネスのあり方とは ~ウェビナー
  5. デジタルウェルスマネジメントがもたらすアドバイスモデルの転換 _真の顧客本位の実現に向けて ~ウェビナー
  6. コーポレート領域でのデジタル技術導入による変革効果の限界と打開策–RegTechを中心とした効果創出の仕組みづくり  ~ウェビナー
  7. HUMAN + MACHINE:ビジネス変革における第3の波に日本企業はどう立ち向かうべきか ~ウェビナー
  8. ブロックチェーンは金融ビジネスをどう変えるか、何が可能になるのか~ウェビナー
  9. デジタル変革のあるべき姿 – 伊予銀行様DHDバンクを例に ~ウェビナー
  10. デジタル変革の鍵を握るCloud活用をどう進めるべきか – 金融業界における成功の要因 ~ウェビナー
  11. 真の顧客起点型ビジネスモデルの追求 –2つの主導権争いと鍵となるテクノロジーの展望~ウェビナー
  12. デジタルトランスフォーメーション(DX)における人材活用・リスキルの進め方とは~ウェビナー
  13. 顧客を知り、顧客に応え、顧客と共に育てるビジネス ー 2019年消費者動向調査を踏まえて ~ウェビナー
  14. Beyond RPA -RPAは期待した効果を出せたのか?これまでの総括と求められる次なる一手:第1回 RPAの特性と活用推進の鍵 ~ウェビナー
  15. BEYOND RPA -RPAは期待した効果を出せたのか?これまでの総括と求められる次なる一手:第2回 求められる次の一手と2つの方向性
  16. 第1回 グローバルのイノベーションにみる保険の新たな姿 _今だからできるサービスと日本への示唆~ウェビナー
  17. 第2回 グローバルのイノベーションにみる保険の新たな姿 _今だからできるサービスと日本への示唆~ウェビナー
  18. Bank4.0時代に向けた銀行変革 - “破”銀行、“創”銀行:第1回 Bank4.0時代の到来と国内金融機関への影響~ウェビナー
  19. Bank4.0時代に向けた銀行変革 - “破”銀行、“創”銀行:第2回 Bank4.0時代の“銀行”と実現に向けた鍵~ウェビナー
  20. 顧客価値と企業経営_Design Pivot 新しいデザインとの向き合い方 第1回 金融機関に求められる新たなビジネスデザイン~ウェビナー
  21. 顧客価値と企業経営_Design Pivot 新しいデザインとの向き合い方 第2回 新たなデザインとの向き合い方
  22. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第1回ディスラプションの進行と金融業界の現状~ウェビナー
  23. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第2回 変革へのロードマップ(1)オペレーティングモデル・シフト~ウェビナー
  24. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第3回 変革のロードマップ(2)リソース・シフトとワーク・シフト
  25. 守るテストと攻めるテスト:第1回 創造的破壊(disruption)の進行と金融業界の現状
  26. 守るテストと攻めるテスト:第2回 創造的破壊(disruption)の進行と金融業界の現状~“攻めるテスト”の要諦
  27. BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)のその先へ _これまでとデジタル化時代における 今後のあるべき姿 :第1回 新たな市場環境とアウトソーシングのかたち
  28. BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)のその先へ - これまでとデジタル化時代における 今後のあるべき姿 第2回 ― BPSのメリットと活用事例
  29. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト:第1回 COVID-19のインパクトと『ニューノーマル』のかたち
  30. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト:第2回 先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト 銀行業界
  31. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト 第3回 先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト〜証券・保険業界
  32. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第1回 異業種連携の最新動向と金融サービスのポテンシャル
  33. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第2回 異業種による金融参入事例〜MarCoPayの実現に向けた日本郵船の取り組み
  34. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第3回 異業種による金融参入・連携における成功実現の要諦
  35. 保険イノベーションの最新動向 〜EFMA受賞イノベーションから見た次なる一歩とは:第1回 EFMAアワード受賞企業と保険イノベーションのトレンド
  36. 保険イノベーションの最新動向 〜EFMA受賞イノベーションから見た次なる一歩とは:第2回 保険会社が取るべき次なる一歩
  37. 筋肉質な経営体質に転換するための、聖域なきコスト削減 – リバウンドしない仕組みづくりとカルチャー変革
  38. 欧州デジタルバンキング、何が成否を分けたのか。そこから学ぶ日本への示唆とは:第1回
  39. 欧州デジタルバンキング、何が成否を分けたのか。そこから学ぶ日本への示唆とは:第2回
  40. 顧客体験を軸にしたビジネス変革 ~他業界に学ぶ顧客体験の追求と成長へのチャレンジ~
  41. 2021年の金融業界の展望 – 「ニューノーマル」を実現するために金融機関には何が求められるのか
  42. 「2025年の崖」を乗り越えるモダナイゼーションの現実的な施策とは その4 ~アクセンチュアの謎、なぜレガシーモダナイゼーションで選ばれるのか?
  43. データドリブン保険経営の要諦〜大同生命におけるビジネス・アナリティクス・クリエイティブ三位一体改革〜
  44. Capital Markets 2025 – 証券ビジネスの再創造に向けて
  45. Technology Vision 2021から読み解く日本の金融機関への示唆
  46. 日本初のデジタルバンク「みんなの銀行」は何を目指しているのか - 横田頭取・永吉副頭取をお迎えして
  47. 保険イノベーションの最新潮流~ Efma受賞イノベーションから見た最新事例と保険DXの将来像~
  48. 「パーパス起点」で金融機関はどう変わるのか ~ “Business of Experience(BX)”実現に向けた具体的な変革ポイント
  49. アウトソーシングの新潮流と人材戦略について
  50. 「事故のない世界」を目指して。イーデザイン損保の新たな自動車保険「&e アンディー」からパーパス起点の変革の意義を紐解く
  51. 2022年、金融機関の持続的成長には何が必要なのか。銀行・証券・保険の各業界のトレンドと展望を総括
  52. 銀行業界を牽引するグローバル大手銀行の戦略から、日本の金融機関への示唆を読み解く
  53. 岐路に立つ金融機関系システムは、10年後を見据えてどのように変わるべきなのか
  54. 金融機関のグローバル展開パターンを分析し、成功の要諦とシナジーの生み方を読み解く
  55. COVID19とは何だったのか。これまでの総括とこれからの予測、そして日本の金融機関への示唆
  56. メタバースは現実世界やビジネスをどう変えるのか。テクノロジー・ビジョン2022に寄せて
  57. 顧客ニーズの変化や手数料率の低下。証券リテール業界はどのように変わるべきなのか
  58. 保険イノベーションのグローバルトレンドと、今後起こりうる大きな変化。Qorus(旧Efma)受賞イノベーションから最新事例のご紹介
  59. 多様化するリスクに対し、日本の金融機関が取るべきデータドリブンなリスクマネジメントとは
  60. 顧客を「生活者」として捉え直す。真の顧客志向による顧客体験の最適化とマーケティングの変革
  61. 2023年の金融業界を占う。不確実な世界で持続的な成長と新たな価値創造を実現するための注力テーマ
  62. AI活用は意思決定の領域にまで拡大。金融業界におけるAI活用と「責任あるAI」の実現に向けて
  63. 金融機関におけるTalent Transformation(TX)の進め方
  64. イノベーションの潮流に変化の兆し。新興国のイノベーション事例から日本の金融機関は何を学べるのか?
  65. 社会実装が始まる量子コンピュータ。金融業界こそ量子コンピューティングを活用すべき理由とは
  66. ジェネレーティブAIが金融業界にもたらす巨大なインパクト。「AI社員」の活用事例も紹介
  67. コア領域こそ内製化を。DX全盛の今こそ金融業界のIT現場を取り巻く状況を知る
  68. アトム(現実)とビット(仮想)の融合が始まった。テクノロジービジョン2023から世界の向かう先を知る
  69. Qorus Innovation in Insurance Awards 2023の受賞イノベーションを解説。保険イノベーションの今後を占う
  70. “価値”そのものに着目した新たな変化の波。Web3の進化が金融業界にもたらす可能性について
  71. 【新年特別企画】銀行、証券、保険の各業界で生成AIの活用が本格化へ。2024年の金融業界を占う
  72. 生成AIが可能にする一人ひとりの顧客との対話。金融業界の多くの課題を解決しうる超高速マーケティングとは

第20回 金融ウェビナー
~Vol.2 変革へのロードマップ(1)オペレーティングモデル・シフト(全3回シリーズ)

第20回アクセンチュア金融ウェビナーの内容についてお話する本ブログの第1回では、デジタルトランスフォーメーション(DX)をつうじたディスラプションの現状を検証するとともに、次なるステージの取り組みが求められる背景について解説しました。第2回となる今回は、その具体的アプローチと組織・人材戦略、特に第1の領域となるオペレーティングモデル・シフトについてお話します。

前回のブログでもお伝えしたとおり、国内金融機関はデジタルビジネスを次なるステージへ移行させる局面にさしかかっており、新たな人材育成・組織運用モデルの推進を求められています。すでに多くの金融機関は取り組みをはじめており、私たちも特にデジタル人材の強化という分野で支援をさせていただく機会が増えています。しかし様々な事例を見ると、取り組みが必要以上に人材面へフォーカスされ、望むような成果が上がらないケースも少なくありません。こうした事態を避けるために重要となるのは、人材育成と組織変革を包括的に捉え、『オペレーティングモデル・シフト』・『リソース・シフト』・『ワーク・シフト』という3つの領域で構成される変革のロードマップに沿って進めるというアプローチです(下図参照)。

オペレーティングモデル・シフト

推進上の論点

  • 新たな人材・ビジネスを育む組織とは?
  • 限られた人材を活用する組織とは?
  • 求められる成果に応じた組織の変化とは?

デジタル人材の育成や配置、リソース・シフトの検討に先んじてまず取り組むべきは組織の最適化、つまりオペレーティングモデルのシフトです(下図参照)。3つのフェーズの初期段階である黎明期に重要となるポイントは、デジタルを専門とする子会社・組織を立ち上げ、親会社の事業部門がほぼ関与しない一社二制度という形で取り組みを進めることです。こうしたアプローチを活用すれば、既存事業部門・IT部門の慣習や人事、システムに依存しない形で新たな案件を推進でき、外部パートナーとの連携をつうじた先進事例や知見、優れた組織文化の取り込みも可能となるでしょう。

下の図を見て展開期のモデルである③ Shared Servicesや④ Decentralizedを初期段階から導入すべきと考える方もいらっしゃるかもしれませんが、それはあまりお勧めできません。既存組織・事業がもたらす制約の中で取り組みを行うと、デジタル組織で本来推進すべき創造的イノベーションが起こりにくくなるからです。またこの段階では、デジタル人材の絶対数が不足するため、事業部門がこれら2つのモデルを有効活用することは極めて困難です。これらのことを考えても、黎明期にある企業では別組織としてDXに取り組むというアプローチが最適でしょう。

次の検証期で重要なポイントとなるのは、別組織で創出されたイノベーションを新組織として立ち上げたCoE(Center of Excellence)に移管することです。黎明期のモデルには大胆なイノベーション創出が可能というメリットがあるものの、別組織が実験的な位置づけとなってしまい、本来の目的である親組織・事業部門でのデジタル活用が期待ほど進まないという事態に陥りかねません。黎明期に創出された人材・知見を現場で活かすための“つなぎ役”という位置づけでCoEを展開し、事業部門との連携強化や企画から遂行までを含めたイノベーションのサポート役という役割を担わせることができれば、その後の展開期への移行がスムーズになるでしょう。

人材・リーダータイプの重要性

ここで一点留意すべきポイントは、上述の組織モデルがあくまでも典型例であり、あらゆる金融機関が同じ手順を踏めるわけではないということです。それぞれに適したシナリオを考える上で重要な鍵となるのは、自社にいる人材・リーダーのタイプです。そして、この点を考慮する際にはリーダーの資質・リーダーのデジタル確信度・既存IT要員の充足度という3つの軸が基準となるでしょう。

例えば、主軸を担うリーダーが強い主体性とデジタルに対する確信を持っている場合には、①のような一社二制度モデルを取り入れ、既存組織を壊すような創業・イノベーションをミッションとして与えるというアプローチが有効です。中心的リーダーが既存組織でもリーダーとなりえる資質を持ち、周囲のステークホルダーを巻き込みながらプロジェクトを推進できる能力を持つ場合は、最初の段階から②のCoEモデルを採用し、全社一斉にデジタル化を進めるという手法も可能です。また、そもそも既存IT要員が不足している場合は、③のシェアード・サービスという形をとりながら、IT主導でデジタル化と既存ITインフラの効率化を図り、デジタルへのシフトを進めるという考え方も有効でしょう。

このように、オペレーティングモデル・シフトを推進する際には、上に紹介した組織モデル・移行ステージどおりに取り組みを進めるのではなく、自社が置かれた環境やリーダー人材の資質などを見極めながら変革への道筋を柔軟に考える必要があるのです。次回のブログでは、デジタルビジネス加速に向けたロードマップの第2・3段階であるリソース・シフトとワーク・シフトについてお話します。

今回のウェビナーでは、デジタルトランスフォーメーション(DX)をつうじたディスラプションの現状、そしてデジタルビジネスを次なるステージに移行させるために求められる具体的アプローチ・人材戦略について、様々な事例を交えながら詳細にわたり解説しています。オンディマンドで視聴することが可能ですので、ご興味をお持ちいただいた方は是非ご覧ください。

補足記事:人材モデルの変化 ― 海外取り組み事例の考察

近年海外の金融機関では、DXをつうじて新たなビジネスモデルを生み出す(デジタルアジェンダの推進)というフェーズから、これまでにない人材モデルの創出(デジタル人材の育成・獲得)というフェーズへの移行が進んでいます。ここでは特に注目に値する3つの事例を紹介します。

これまで金融業界では、IT分野のデジタル人材についてはコスト効率を重視し、アウトソースを選択するというアプローチが主流でした。しかし近年、この領域でも人材の内製化に取り組むケースが増加しています。例えばシンガポールのDBS銀行は、内製人材・外部人材の15:85という比率を今後10年で逆転させるという戦略を掲げています。バックオフィスなどの領域については従来通りコスト効率を追求し、デジタルカスタマー、つまり不確実な要因への柔軟な対応が必要な領域については社内人材を育成するという同行のモデルは、多くの金融機関に採用されるようになっています。

一方、スペインのBBVA(ビルバオ・ビスカヤ・アルヘンタリア銀行)が取るのは、外部人材を活用しながら育成を進め、最終的には内製化を目指すというアプローチです。同社はテクノロジーアカデミーの設立をつうじ、従業員に最先端技術の継続的学習機会を提供。それと同時に、(コスト削減の手段ではなく)ビジネスを創り上げる対等のパートナーとして外部企業と提携し、育成を目的とした人材交換を先進領域で進めています。

またポーランドのエムバンク(旧BRE銀行)のように、独立組織として立ち上げた新たな銀行ブランドが旧来の銀行ビジネスそのものを覆し、主従の逆転が生じるという興味深いケースもあります。同行は100%デジタルでオンラインバンキングを手がける子会社として設立し、この事業に適した人材を“ビジネス x IT x デザインの専門家集団”として集結。自行のライバルとなるようなディスラプターを社内で育てるとともに、親会社の業務を段階的に子会社へ移行し、大きな成功を収めています。

これら3つの例からも分かるように、各金融機関が掲げるビジョンとアプローチは、市場環境や経営の方向性によって大きく異なっており、どのような条件でも通用する普遍的モデルはありません。自社が追求する戦略的ビジョンや強みを明確にし、それぞれの環境に適したモデルを模索することが重要なのです。

今回のウェビナーでは、デジタルトランスフォーメーション(DX)をつうじたディスラプションの現状、そしてデジタルビジネスを次なるステージに移行させるために求められる具体的アプローチ・人材戦略について、様々な事例を交えながら詳細にわたり解説しています。オンディマンドで視聴することが可能ですので、ご興味をお持ちいただいた方は是非ご覧ください。