金融サービスブログ    

このシリーズの記事一覧:

  1. 真の「生産性向上」と業務プロセス再構築、そして人の重要性海外先進事例に学ぶデジタル変革実現の鍵とは? ~ウェビナー
  2. RPAの要諦と次なるデジタル変革への挑戦 ~ウェビナー
  3. 「アンバンドル」から「社会構造変革」へ:日本におけるフィンテックの将来的可能性 ~ウェビナー
  4. 来たる“創造的破壊”の波に向けた、保険ビジネスのあり方とは ~ウェビナー
  5. デジタルウェルスマネジメントがもたらすアドバイスモデルの転換 _真の顧客本位の実現に向けて ~ウェビナー
  6. コーポレート領域でのデジタル技術導入による変革効果の限界と打開策–RegTechを中心とした効果創出の仕組みづくり  ~ウェビナー
  7. HUMAN + MACHINE:ビジネス変革における第3の波に日本企業はどう立ち向かうべきか ~ウェビナー
  8. ブロックチェーンは金融ビジネスをどう変えるか、何が可能になるのか~ウェビナー
  9. デジタル変革のあるべき姿 – 伊予銀行様DHDバンクを例に ~ウェビナー
  10. デジタル変革の鍵を握るCloud活用をどう進めるべきか – 金融業界における成功の要因 ~ウェビナー
  11. 真の顧客起点型ビジネスモデルの追求 –2つの主導権争いと鍵となるテクノロジーの展望~ウェビナー
  12. デジタルトランスフォーメーション(DX)における人材活用・リスキルの進め方とは~ウェビナー
  13. 顧客を知り、顧客に応え、顧客と共に育てるビジネス ー 2019年消費者動向調査を踏まえて ~ウェビナー
  14. Beyond RPA -RPAは期待した効果を出せたのか?これまでの総括と求められる次なる一手:第1回 RPAの特性と活用推進の鍵 ~ウェビナー
  15. BEYOND RPA -RPAは期待した効果を出せたのか?これまでの総括と求められる次なる一手:第2回 求められる次の一手と2つの方向性
  16. 第1回 グローバルのイノベーションにみる保険の新たな姿 _今だからできるサービスと日本への示唆~ウェビナー
  17. 第2回 グローバルのイノベーションにみる保険の新たな姿 _今だからできるサービスと日本への示唆~ウェビナー
  18. Bank4.0時代に向けた銀行変革 - “破”銀行、“創”銀行:第1回 Bank4.0時代の到来と国内金融機関への影響~ウェビナー
  19. Bank4.0時代に向けた銀行変革 - “破”銀行、“創”銀行:第2回 Bank4.0時代の“銀行”と実現に向けた鍵~ウェビナー
  20. 顧客価値と企業経営_Design Pivot 新しいデザインとの向き合い方 第1回 金融機関に求められる新たなビジネスデザイン~ウェビナー
  21. 顧客価値と企業経営_Design Pivot 新しいデザインとの向き合い方 第2回 新たなデザインとの向き合い方
  22. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第1回ディスラプションの進行と金融業界の現状~ウェビナー
  23. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第2回 変革へのロードマップ(1)オペレーティングモデル・シフト~ウェビナー
  24. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第3回 変革のロードマップ(2)リソース・シフトとワーク・シフト
  25. 守るテストと攻めるテスト:第1回 創造的破壊(disruption)の進行と金融業界の現状
  26. 守るテストと攻めるテスト:第2回 創造的破壊(disruption)の進行と金融業界の現状~“攻めるテスト”の要諦
  27. BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)のその先へ _これまでとデジタル化時代における 今後のあるべき姿 :第1回 新たな市場環境とアウトソーシングのかたち
  28. BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)のその先へ - これまでとデジタル化時代における 今後のあるべき姿 第2回 ― BPSのメリットと活用事例
  29. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト:第1回 COVID-19のインパクトと『ニューノーマル』のかたち
  30. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト:第2回 先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト 銀行業界
  31. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト 第3回 先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト〜証券・保険業界
  32. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第1回 異業種連携の最新動向と金融サービスのポテンシャル
  33. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第2回 異業種による金融参入事例〜MarCoPayの実現に向けた日本郵船の取り組み
  34. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第3回 異業種による金融参入・連携における成功実現の要諦
  35. 保険イノベーションの最新動向 〜EFMA受賞イノベーションから見た次なる一歩とは:第1回 EFMAアワード受賞企業と保険イノベーションのトレンド
  36. 保険イノベーションの最新動向 〜EFMA受賞イノベーションから見た次なる一歩とは:第2回 保険会社が取るべき次なる一歩
  37. 筋肉質な経営体質に転換するための、聖域なきコスト削減 – リバウンドしない仕組みづくりとカルチャー変革
  38. 欧州デジタルバンキング、何が成否を分けたのか。そこから学ぶ日本への示唆とは:第1回
  39. 欧州デジタルバンキング、何が成否を分けたのか。そこから学ぶ日本への示唆とは:第2回
  40. 顧客体験を軸にしたビジネス変革 ~他業界に学ぶ顧客体験の追求と成長へのチャレンジ~
  41. 2021年の金融業界の展望 – 「ニューノーマル」を実現するために金融機関には何が求められるのか
  42. 「2025年の崖」を乗り越えるモダナイゼーションの現実的な施策とは その4 ~アクセンチュアの謎、なぜレガシーモダナイゼーションで選ばれるのか?
  43. データドリブン保険経営の要諦〜大同生命におけるビジネス・アナリティクス・クリエイティブ三位一体改革〜
  44. Capital Markets 2025 – 証券ビジネスの再創造に向けて
  45. Technology Vision 2021から読み解く日本の金融機関への示唆
  46. 日本初のデジタルバンク「みんなの銀行」は何を目指しているのか - 横田頭取・永吉副頭取をお迎えして
  47. 保険イノベーションの最新潮流~ Efma受賞イノベーションから見た最新事例と保険DXの将来像~
  48. 「パーパス起点」で金融機関はどう変わるのか ~ “Business of Experience(BX)”実現に向けた具体的な変革ポイント
  49. アウトソーシングの新潮流と人材戦略について
  50. 「事故のない世界」を目指して。イーデザイン損保の新たな自動車保険「&e アンディー」からパーパス起点の変革の意義を紐解く
  51. 2022年、金融機関の持続的成長には何が必要なのか。銀行・証券・保険の各業界のトレンドと展望を総括
  52. 銀行業界を牽引するグローバル大手銀行の戦略から、日本の金融機関への示唆を読み解く
  53. 岐路に立つ金融機関系システムは、10年後を見据えてどのように変わるべきなのか
  54. 金融機関のグローバル展開パターンを分析し、成功の要諦とシナジーの生み方を読み解く
  55. COVID19とは何だったのか。これまでの総括とこれからの予測、そして日本の金融機関への示唆
  56. メタバースは現実世界やビジネスをどう変えるのか。テクノロジー・ビジョン2022に寄せて
  57. 第51回金融ウェビナーのご案内:金融機関がチャレンジすべきEnd to Endの体験最適化とマーケティング変革 ~顧客・従業員体験価値を高めるデザインシステムの提唱と新たなマーケティングモデルによるビジネスGrowthの実現
  58. 顧客ニーズの変化や手数料率の低下。証券リテール業界はどのように変わるべきなのか
  59. 保険イノベーションのグローバルトレンドと、今後起こりうる大きな変化。Qorus(旧Efma)受賞イノベーションから最新事例のご紹介

第5回 金融ウェビナー

日本のウェルスマネジメント・ビジネスは現在、フィープール(市場規模)の減少や収益力の低下といった大きな環境変化に直面しており、抜本的な変革が急務となっています。

その大きな背景となっているのは、市場環境の急速な変化です。例えば、金融庁が2017年3月に『顧客本位の業務運営に関する原則』を公表するなど、日本でもフィデューシャリーデューティーの重要性が高まっています。これは手数料の透明化や長期的な投資スタイルの普及を促すと考えられるため、既存の資産運用ビジネスのフィープールは低減する可能性が高く、日本の金融機関は付加価値向上、コスト削減ともに求められているのです。

顧客戦略の変化も大きな要因です。現在の資産運用市場では、60才以上のシニア層から投資収益の大部分を上げられていますが、今後は若年層(20〜30代)あるいは資産形成層(40〜50代)といったデジタル世代の獲得が不可欠となるでしょう。デジタル世代はテクノロジーに精通し、必要な情報を自らオンラインで即時に入手できるスキルを持っています。この世代を顧客として取り込むためには、顧客開発・マーケティング両面で、これまでとは全く異なったアプローチが必要となります。

また競争環境の変化、具体的にはオンライン・プレイヤーの台頭も、ビジネスモデルの転換を促す大きな要因となっています。テクノロジーに精通する投資家をユーザーとするオンライン証券会社は対面証券会社を上回るペースで顧客基盤を拡大しており、既存の対面証券会社トップ5社とオンライン証券会社トップ5社の口座純増数のシェアではオンライン証券トップ5社で8割を占めています[1]

オンライン証券会社の存在は、手数料の低下傾向にも拍車をかけていますが、デジタル世代の目にはこれが大きな魅力と映っているようです。アクセンチュアが2018年に行ったウェルスマネジメント調査では、手数料の安さをプロバイダー選択の最優先項目として挙げるデジタル世代の回答者が全体の60%に上りました[2]

一方、証券会社の中に目を向けると、営業経験の浅い社員の増加等に伴って営業員の「質」の格差が生まれています。今後は、早期戦力化やアドバイス型営業への転換を促進するための仕組み作りが不可欠となるでしょう。

こうしたトレンドに対応するためには、デジタルを活用したビジネスモデル転換、つまり「デジタルウェルスマネジメント」の推進を通じた競争力強化が不可欠と考えています。では日本の金融機関は、具体的にどのような取り組みをすべきなのでしょうか?大きくまとめると、次の3つの取り組みが重要となるでしょう。

1. アドバイスの付加価値向上

収益源を手数料に依存することはますます困難になりつつあり、提供価値を取引仲介からアドバイザリー・サービスへとシフトさせる必要が生じています。具体的なアクションとしてまず求められるのは、サービスを「プロダクトアウト」モデルから、個々の顧客のニーズ理解に基づく「個別化」モデルへと移行させることです。また、一定程度フィーベースのコンサルへシフトしていくことも必要となるでしょう。そして金融分野から顧客の生活全般(例えば、子供の教育や病気の治療など)へと、サービスの対象を拡大させていくことも必要です。これらを実現するためには、各営業員の個人プレーでは限界があり、各領域の専門家がコラボレーションすることや金融業界の枠組みを超えて他分野のパートナーと連携を図ることが不可欠となるのではないでしょうか。

アドバイスの付加価値向上を実現する上で、対面営業コンサルに必要となるデータや機能を搭載した営業支援プラットフォームを構築し、全社ベースの営業力底上げを図っていくことが有効となるでしょう。現行システム・データは生かしつつ、散在している情報を統合的に管理し、ワンストップで参照・更新を可能とするシングルプラットフォームを構築することも可能です。すでに海外金融機関では、アドバイザリー・サービスの価値向上に向けたプラットフォーム構築を進めている状況です。

2. デジタル世代がもたらす機会の活用

デジタル世代がもたらす新たな機会を活用することも重要です。アクセンチュアが最近行った調査によると、専門家のアドバイザリー・サービスに対するこの世代の関心は高く、金融機関がサービスを提供できる余地は大きいと言えるでしょう。ただし、サービスへのアプローチには注意が必要です。デジタル世代の60%以上は、金融機関が提供する情報提供に満足しておらず、一般的な情報しか得られない、あるいは自分たちが必要な情報が整理して提供されていないといった不満を抱えています[3]。デジタル世代を取り込むためには従来とは異なったアプローチが必要で、手数料は安く、シンプル・直感的、相談受付・アドバイス提供、洗練されたブランドイメージ、といった点を意識していくことが必要となるでしょう。

低コストとアドバイス提供を実現する上では、人のアドバイザーによるサポートとデジタルを組み合わせる「ハイブリッド・アドバイス」が有効と考えています。また、海外金融機関ではデジタルによるサービスを充実させるとともに、次世代富裕層を発掘した際には対面営業コンサルにトスアップする仕組み作りを視野に入れて取り組んでいます。

洗練されたブランド構築を進める上では、新ブランドの展開をつうじて若い世代への訴求力を高めることが選択肢となるでしょう。シンガポールの大手金融機関OCBCは、従来の銀行が持つイメージからの脱却を目指し、新ブランドFRANKを設立。ファッションブランドを彷彿とさせるような店舗デザインとマーケティングで、若い世代の注目を集めています。

3. 本社・事務部門の生産性向上

本社・事務部門の抜本的な生産性向上を通じてコスト構造を改革し、収益性の改善に繋げることも重要です。例えば国内金融機関の多くには、紙ベースのオペレーションが依然として残っており、顧客がオンラインで情報入力を行った際も事務センターがそれを印刷して処理することが少なくありません。顧客からの申込・申請を電子化するとともに、AIやRPAなどの先進テクノロジーを駆使してこうしたオペレーションの効率化を図り、デジタルオペレーティングモデルへの転換を加速させる必要があると考えています。

付加価値と生産性の両立を実現するためには、デジタルウェルスマネジメントへのシフトは避けられない流れと考えています。デジタルを活用したサービス立上げには、従来の事業運営にはないケイパビリティを持った人材が必要となります。必ずしも自社のみで全ての人材を確保する必要はなく、外部との協働・人材受入を柔軟に取り入れていくことが不可欠になると考えています。金融機関やフィンテック(とりわけ海外企業)は、革新的サービスを様々な形で展開し、既存サービスでカバーされていない顧客ニーズを満たしながら新たな市場を開拓する取り組みを行っています。日本のウェルスマネジメント・セクターでも、同様の取り組みを加速させることが今後ますます求められるでしょう。私達が担当したウェビナーでは、デジタルウェルスマネジメントと真の顧客本位の実現に向けた方策についてさらに詳しく解説しています。ご興味をお持ちいただいた方は是非ご覧ください。お申込みはこちら

*同業他社、個人の方などのお申し込みはお断りさせていただく場合がございます。予めご了承ください。

[1] 各社公開資料から取得できるデータを基に弊社作成
[2] Accenture Wealth Management Survey 2018
[3] Accenture Wealth Management Survey 2018

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武藤 惣一郎

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ビジネス コンサルティング本部 コンサルティンググループ キャピタルマーケット プラクティス アジア太平洋・アフリカ・ラテンアメリカ・中東地区統括 兼 日本統括 マネジング・ディレクター

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石田 昌也

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ビジネスコンサルティング本部 コンサルティンググループ キャピタルマーケットプラクティス シニア・マネジャー

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