金融サービスブログ    

このシリーズの記事一覧:

  1. 真の「生産性向上」と業務プロセス再構築、そして人の重要性海外先進事例に学ぶデジタル変革実現の鍵とは? ~ウェビナー
  2. RPAの要諦と次なるデジタル変革への挑戦 ~ウェビナー
  3. 「アンバンドル」から「社会構造変革」へ:日本におけるフィンテックの将来的可能性 ~ウェビナー
  4. 来たる“創造的破壊”の波に向けた、保険ビジネスのあり方とは ~ウェビナー
  5. デジタルウェルスマネジメントがもたらすアドバイスモデルの転換 _真の顧客本位の実現に向けて ~ウェビナー
  6. コーポレート領域でのデジタル技術導入による変革効果の限界と打開策–RegTechを中心とした効果創出の仕組みづくり  ~ウェビナー
  7. HUMAN + MACHINE:ビジネス変革における第3の波に日本企業はどう立ち向かうべきか ~ウェビナー
  8. ブロックチェーンは金融ビジネスをどう変えるか、何が可能になるのか~ウェビナー
  9. デジタル変革のあるべき姿 – 伊予銀行様DHDバンクを例に ~ウェビナー
  10. デジタル変革の鍵を握るCloud活用をどう進めるべきか – 金融業界における成功の要因 ~ウェビナー
  11. 真の顧客起点型ビジネスモデルの追求 –2つの主導権争いと鍵となるテクノロジーの展望~ウェビナー
  12. デジタルトランスフォーメーション(DX)における人材活用・リスキルの進め方とは~ウェビナー
  13. 顧客を知り、顧客に応え、顧客と共に育てるビジネス ー 2019年消費者動向調査を踏まえて ~ウェビナー
  14. Beyond RPA -RPAは期待した効果を出せたのか?これまでの総括と求められる次なる一手:第1回 RPAの特性と活用推進の鍵 ~ウェビナー
  15. BEYOND RPA -RPAは期待した効果を出せたのか?これまでの総括と求められる次なる一手:第2回 求められる次の一手と2つの方向性
  16. 第1回 グローバルのイノベーションにみる保険の新たな姿 _今だからできるサービスと日本への示唆~ウェビナー
  17. 第2回 グローバルのイノベーションにみる保険の新たな姿 _今だからできるサービスと日本への示唆~ウェビナー
  18. Bank4.0時代に向けた銀行変革 - “破”銀行、“創”銀行:第1回 Bank4.0時代の到来と国内金融機関への影響~ウェビナー
  19. Bank4.0時代に向けた銀行変革 - “破”銀行、“創”銀行:第2回 Bank4.0時代の“銀行”と実現に向けた鍵~ウェビナー
  20. 顧客価値と企業経営_Design Pivot 新しいデザインとの向き合い方 第1回 金融機関に求められる新たなビジネスデザイン~ウェビナー
  21. 顧客価値と企業経営_Design Pivot 新しいデザインとの向き合い方 第2回 新たなデザインとの向き合い方
  22. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第1回ディスラプションの進行と金融業界の現状~ウェビナー
  23. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第2回 変革へのロードマップ(1)オペレーティングモデル・シフト~ウェビナー
  24. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第3回 変革のロードマップ(2)リソース・シフトとワーク・シフト
  25. 守るテストと攻めるテスト:第1回 創造的破壊(disruption)の進行と金融業界の現状
  26. 守るテストと攻めるテスト:第2回 創造的破壊(disruption)の進行と金融業界の現状~“攻めるテスト”の要諦
  27. BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)のその先へ _これまでとデジタル化時代における 今後のあるべき姿 :第1回 新たな市場環境とアウトソーシングのかたち
  28. BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)のその先へ - これまでとデジタル化時代における 今後のあるべき姿 第2回 ― BPSのメリットと活用事例
  29. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト:第1回 COVID-19のインパクトと『ニューノーマル』のかたち
  30. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト:第2回 先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト 銀行業界
  31. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト 第3回 先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト〜証券・保険業界
  32. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第1回 異業種連携の最新動向と金融サービスのポテンシャル
  33. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第2回 異業種による金融参入事例〜MarCoPayの実現に向けた日本郵船の取り組み
  34. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第3回 異業種による金融参入・連携における成功実現の要諦
  35. 保険イノベーションの最新動向 〜EFMA受賞イノベーションから見た次なる一歩とは:第1回 EFMAアワード受賞企業と保険イノベーションのトレンド
  36. 保険イノベーションの最新動向 〜EFMA受賞イノベーションから見た次なる一歩とは:第2回 保険会社が取るべき次なる一歩
  37. 筋肉質な経営体質に転換するための、聖域なきコスト削減 – リバウンドしない仕組みづくりとカルチャー変革
  38. 欧州デジタルバンキング、何が成否を分けたのか。そこから学ぶ日本への示唆とは:第1回
  39. 欧州デジタルバンキング、何が成否を分けたのか。そこから学ぶ日本への示唆とは:第2回
  40. 顧客体験を軸にしたビジネス変革 ~他業界に学ぶ顧客体験の追求と成長へのチャレンジ~
  41. 2021年の金融業界の展望 – 「ニューノーマル」を実現するために金融機関には何が求められるのか
  42. 「2025年の崖」を乗り越えるモダナイゼーションの現実的な施策とは その4 ~アクセンチュアの謎、なぜレガシーモダナイゼーションで選ばれるのか?
  43. データドリブン保険経営の要諦〜大同生命におけるビジネス・アナリティクス・クリエイティブ三位一体改革〜
  44. Capital Markets 2025 – 証券ビジネスの再創造に向けて
  45. Technology Vision 2021から読み解く日本の金融機関への示唆
  46. 日本初のデジタルバンク「みんなの銀行」は何を目指しているのか - 横田頭取・永吉副頭取をお迎えして
  47. 保険イノベーションの最新潮流~ Efma受賞イノベーションから見た最新事例と保険DXの将来像~
  48. 「パーパス起点」で金融機関はどう変わるのか ~ “Business of Experience(BX)”実現に向けた具体的な変革ポイント
  49. アウトソーシングの新潮流と人材戦略について
  50. 「事故のない世界」を目指して。イーデザイン損保の新たな自動車保険「&e アンディー」からパーパス起点の変革の意義を紐解く
  51. 2022年、金融機関の持続的成長には何が必要なのか。銀行・証券・保険の各業界のトレンドと展望を総括
  52. 銀行業界を牽引するグローバル大手銀行の戦略から、日本の金融機関への示唆を読み解く
  53. 岐路に立つ金融機関系システムは、10年後を見据えてどのように変わるべきなのか
  54. 金融機関のグローバル展開パターンを分析し、成功の要諦とシナジーの生み方を読み解く
  55. COVID19とは何だったのか。これまでの総括とこれからの予測、そして日本の金融機関への示唆
  56. メタバースは現実世界やビジネスをどう変えるのか。テクノロジー・ビジョン2022に寄せて
  57. 顧客ニーズの変化や手数料率の低下。証券リテール業界はどのように変わるべきなのか
  58. 保険イノベーションのグローバルトレンドと、今後起こりうる大きな変化。Qorus(旧Efma)受賞イノベーションから最新事例のご紹介
  59. 多様化するリスクに対し、日本の金融機関が取るべきデータドリブンなリスクマネジメントとは
  60. 顧客を「生活者」として捉え直す。真の顧客志向による顧客体験の最適化とマーケティングの変革
  61. 2023年の金融業界を占う。不確実な世界で持続的な成長と新たな価値創造を実現するための注力テーマ
  62. AI活用は意思決定の領域にまで拡大。金融業界におけるAI活用と「責任あるAI」の実現に向けて
  63. 金融機関におけるTalent Transformation(TX)の進め方
  64. イノベーションの潮流に変化の兆し。新興国のイノベーション事例から日本の金融機関は何を学べるのか?
  65. 社会実装が始まる量子コンピュータ。金融業界こそ量子コンピューティングを活用すべき理由とは
  66. ジェネレーティブAIが金融業界にもたらす巨大なインパクト。「AI社員」の活用事例も紹介
  67. コア領域こそ内製化を。DX全盛の今こそ金融業界のIT現場を取り巻く状況を知る
  68. アトム(現実)とビット(仮想)の融合が始まった。テクノロジービジョン2023から世界の向かう先を知る
  69. Qorus Innovation in Insurance Awards 2023の受賞イノベーションを解説。保険イノベーションの今後を占う
  70. “価値”そのものに着目した新たな変化の波。Web3の進化が金融業界にもたらす可能性について
  71. 第63回金融ウェビナーのご案内:生成AI活用で金融機関はどう変わるのか~超高速マーケティングからの示唆

本ブログでは、金融ウェビナー第21回の内容を2回に分け、これら2つの領域で改革の鍵となるポイントについてお話しています。“守るテスト”の要諦についてお話した第1回に続き、今回は“攻めるテスト”の要諦について解説します。

攻めるテストの要諦

デジタル推進担当部門や企画部、営業部門など、金融機関が生成・管理する情報を活用してエコシステムを創造する部署は、“攻めるテスト”の実行に適しているでしょう。こうした分野では“守るテスト”とは異なったポイントを押さえる必要があります。

“シフトライト”アプローチの推進

従来のスタイルでは、リリースするまでに完璧に近い状態を実現するという考え方で入念なテストが行われました。しかしデジタル化の加速とともに業務・システムが大きな変化を遂げつつある今、全ての要件を事前に把握することは決して容易でありません。特に“攻めるテスト”の対象領域ではデジタル化が急速に進んでおり、数年かけて構想や要件定義を練っても、リリース時には有効性を失っているという状況に陥りかねません。そのため、本番の利用環境で課題を洗い出し、継続的に対応・改善を行うようなテスト・サイクルを創り出す必要があるのです。そこでお勧めしたいのが、実際の業務としてリリースし、システムの利用傾向を見ながら業務要件や品質目標を定めていく“シフトライト”というアプローチです。

例えば私たちが経験した案件の1つでは、イレギュラーな業務パターンを想定して設計したために、様々なバリエーションのテストが必要となり、工数も数倍に増加しました。しかし本番稼働後に利用分析をしてみると、こうした業務は8500近いトランザクションに対して100回以下と、利用率はわずか1%程度にとどまっていました。仮にテスト工程からこの部分を省略できていれば、リリースを半年程度前倒しできただけでなく、予算も大幅に削減できた可能性が高いでしょう。こうした事態を避けるためにも、テストを小さく始め、稼働後の実態を分析・評価した上で、改善につなげるという進め方が有効なのです。

自動化の戦略的推進

現代のシステム開発プロジェクトは、同様のテストを繰り返し実行するケースが飛躍的に増えています。しかしその一方で、リリースサイクルは急速に短期化しており、テストのために割ける時間の制約もますます厳しくなりつつあります。このジレンマを解消するソリューションの1つとして近年注目を集めているのがテストの自動化です。テスト作業の効率化や工数の削減、人為的ミスの排除など様々なメリットがある自動化は、DevOpsやアジャイルといった手法を用い、より先進的な考え方でテスト工程を進める“攻め”の領域では特に重要となるでしょう。

ただし自動化を推進する際には、2つの点に留意する必要があります。1つ目は、明確な基準に基づいて自動化の対象を選定しながら導入を進めることです。攻めるテストでは、品質面で一定レベルの妥協が必要な領域がどうしても発生します。100%に近い品質を追求する領域とそうでない領域を区分けし、必要な部分で集中的に自動化を進めるという考え方が極めて重要となるでしょう。全領域で自動化を進めるとメンテナビリティの低下を招き、かえって工数や時間が増加する恐れがあります。業務の継続的運用に支障が出る可能性を業務・システムリスク・ベースで評価し、リスクレンジ別に範囲を定義するなど、戦略的かつ選択的に自動化を進めることが重要となるのです。

2つ目のポイントは、他社の事例をそのまま模倣するのではなく、自社の現状に適したフォーマットを検証・模索しながら進めることです。オートメーションのアーキテクチャには様々なパターンが存在し、どの組み合わせが最適となるかは、自社のITスキルレベルやシステム規模、メンテナンスのスタイルなどによって大きく変わります。例えばコードベースで実現するのか、コードレスで実現するのか、どの範囲まで実行するのかなど、テスト対象となるソリューションや自社のIT環境を客観的に見極め、それに応じた最適解を探りながら自動化を進める必要があるでしょう。

全組織的取り組みの重要性

ここまで“守るテスト”・“攻めるテスト”の領域についてそれぞれ解説してきましたが、最後の重要なポイントとして強調しておきたいのは、こうしたアプローチを局面・領域ごとに部分活用しても目覚ましい効果は期待できないということです。特に組織構造が縦割りになりがちな日本企業では、組織横断的に連携を図り、全体としてコスト効率・品質向上を目指すという考え方が改革の成否を大きく左右します。テスト工数の削減や自動化という次元を超えて組織のあり方を根本的に見直し、改革を進めないとテストの最適化実現は難しいでしょう。

ここで重要となるのは、CIOやCOOなどを中心として経営レベルでコミットし、テストのあり方や組織をどう変えていきたいのか、どのような品質レベルを目指すべきなのかを明確にすることです。スピードや効率性よりも、障害回避を最優先しがちなIT部門の主導で効率化を進めると、どうしても効果が限定的になります。経営役員あるいはビジネスへ戦略的に携わる部署のイニシアティブの下で改革を進めれば、より広い視野で工程全体を把握でき、経営ビジョン・ビジネス遂行の優先事項に最適化した形でテストの効率化・質向上を進めることができるはずです。

今回のウェビナーでは、テスト効率化・コスト削減の要諦や、デジタル変革実現に向けたテストのあるべき姿、守るテスト領域・攻めるテスト領域それぞれで重要となるポイントなどについて、様々な事例を交えながら詳細にわたり解説しています。オンディマンドで視聴することが可能ですので、ご興味をお持ちいただいた方は是非ご覧ください。