金融サービスブログ    

このシリーズの記事一覧:

  1. 真の「生産性向上」と業務プロセス再構築、そして人の重要性海外先進事例に学ぶデジタル変革実現の鍵とは? ~ウェビナー
  2. RPAの要諦と次なるデジタル変革への挑戦 ~ウェビナー
  3. 「アンバンドル」から「社会構造変革」へ:日本におけるフィンテックの将来的可能性 ~ウェビナー
  4. 来たる“創造的破壊”の波に向けた、保険ビジネスのあり方とは ~ウェビナー
  5. デジタルウェルスマネジメントがもたらすアドバイスモデルの転換 _真の顧客本位の実現に向けて ~ウェビナー
  6. コーポレート領域でのデジタル技術導入による変革効果の限界と打開策–RegTechを中心とした効果創出の仕組みづくり  ~ウェビナー
  7. HUMAN + MACHINE:ビジネス変革における第3の波に日本企業はどう立ち向かうべきか ~ウェビナー
  8. ブロックチェーンは金融ビジネスをどう変えるか、何が可能になるのか~ウェビナー
  9. デジタル変革のあるべき姿 – 伊予銀行様DHDバンクを例に ~ウェビナー
  10. デジタル変革の鍵を握るCloud活用をどう進めるべきか – 金融業界における成功の要因 ~ウェビナー
  11. 真の顧客起点型ビジネスモデルの追求 –2つの主導権争いと鍵となるテクノロジーの展望~ウェビナー
  12. デジタルトランスフォーメーション(DX)における人材活用・リスキルの進め方とは~ウェビナー
  13. 顧客を知り、顧客に応え、顧客と共に育てるビジネス ー 2019年消費者動向調査を踏まえて ~ウェビナー
  14. Beyond RPA -RPAは期待した効果を出せたのか?これまでの総括と求められる次なる一手:第1回 RPAの特性と活用推進の鍵 ~ウェビナー
  15. BEYOND RPA -RPAは期待した効果を出せたのか?これまでの総括と求められる次なる一手:第2回 求められる次の一手と2つの方向性
  16. 第1回 グローバルのイノベーションにみる保険の新たな姿 _今だからできるサービスと日本への示唆~ウェビナー
  17. 第2回 グローバルのイノベーションにみる保険の新たな姿 _今だからできるサービスと日本への示唆~ウェビナー
  18. Bank4.0時代に向けた銀行変革 - “破”銀行、“創”銀行:第1回 Bank4.0時代の到来と国内金融機関への影響~ウェビナー
  19. Bank4.0時代に向けた銀行変革 - “破”銀行、“創”銀行:第2回 Bank4.0時代の“銀行”と実現に向けた鍵~ウェビナー
  20. 顧客価値と企業経営_Design Pivot 新しいデザインとの向き合い方 第1回 金融機関に求められる新たなビジネスデザイン~ウェビナー
  21. 顧客価値と企業経営_Design Pivot 新しいデザインとの向き合い方 第2回 新たなデザインとの向き合い方
  22. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第1回ディスラプションの進行と金融業界の現状~ウェビナー
  23. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第2回 変革へのロードマップ(1)オペレーティングモデル・シフト~ウェビナー
  24. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第3回 変革のロードマップ(2)リソース・シフトとワーク・シフト
  25. 守るテストと攻めるテスト:第1回 創造的破壊(disruption)の進行と金融業界の現状
  26. 守るテストと攻めるテスト:第2回 創造的破壊(disruption)の進行と金融業界の現状~“攻めるテスト”の要諦
  27. BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)のその先へ _これまでとデジタル化時代における 今後のあるべき姿 :第1回 新たな市場環境とアウトソーシングのかたち
  28. BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)のその先へ - これまでとデジタル化時代における 今後のあるべき姿 第2回 ― BPSのメリットと活用事例
  29. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト:第1回 COVID-19のインパクトと『ニューノーマル』のかたち
  30. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト:第2回 先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト 銀行業界
  31. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト 第3回 先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト〜証券・保険業界
  32. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第1回 異業種連携の最新動向と金融サービスのポテンシャル
  33. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第2回 異業種による金融参入事例〜MarCoPayの実現に向けた日本郵船の取り組み
  34. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第3回 異業種による金融参入・連携における成功実現の要諦
  35. 保険イノベーションの最新動向 〜EFMA受賞イノベーションから見た次なる一歩とは:第1回 EFMAアワード受賞企業と保険イノベーションのトレンド
  36. 保険イノベーションの最新動向 〜EFMA受賞イノベーションから見た次なる一歩とは:第2回 保険会社が取るべき次なる一歩
  37. 筋肉質な経営体質に転換するための、聖域なきコスト削減 – リバウンドしない仕組みづくりとカルチャー変革
  38. 欧州デジタルバンキング、何が成否を分けたのか。そこから学ぶ日本への示唆とは:第1回
  39. 欧州デジタルバンキング、何が成否を分けたのか。そこから学ぶ日本への示唆とは:第2回
  40. 顧客体験を軸にしたビジネス変革 ~他業界に学ぶ顧客体験の追求と成長へのチャレンジ~
  41. 2021年の金融業界の展望 – 「ニューノーマル」を実現するために金融機関には何が求められるのか
  42. 「2025年の崖」を乗り越えるモダナイゼーションの現実的な施策とは その4 ~アクセンチュアの謎、なぜレガシーモダナイゼーションで選ばれるのか?
  43. データドリブン保険経営の要諦〜大同生命におけるビジネス・アナリティクス・クリエイティブ三位一体改革〜
  44. Capital Markets 2025 – 証券ビジネスの再創造に向けて
  45. Technology Vision 2021から読み解く日本の金融機関への示唆
  46. 日本初のデジタルバンク「みんなの銀行」は何を目指しているのか - 横田頭取・永吉副頭取をお迎えして
  47. 保険イノベーションの最新潮流~ Efma受賞イノベーションから見た最新事例と保険DXの将来像~
  48. 「パーパス起点」で金融機関はどう変わるのか ~ “Business of Experience(BX)”実現に向けた具体的な変革ポイント
  49. アウトソーシングの新潮流と人材戦略について
  50. 「事故のない世界」を目指して。イーデザイン損保の新たな自動車保険「&e アンディー」からパーパス起点の変革の意義を紐解く
  51. 2022年、金融機関の持続的成長には何が必要なのか。銀行・証券・保険の各業界のトレンドと展望を総括
  52. 銀行業界を牽引するグローバル大手銀行の戦略から、日本の金融機関への示唆を読み解く
  53. 岐路に立つ金融機関系システムは、10年後を見据えてどのように変わるべきなのか

今回のアクセンチュア金融ウェビナーでは、「Capital Markets 2025 – 証券ビジネスの再創造に向けて」と題し、未曾有の構造変革期にある証券業界の将来展望について4名の有識者で講演を行いました。

トレーディング、ウェルスマネジメント、アセットマネジメントといった証券の主要ビジネスの変革の展望に加え、変革を新たな成長機会とするためのアドバイスモデル変革、データアナリティクス活用、抜本的なコスト構造改革の取り組みについて、先進事例を交えて解説しています。ぜひご視聴ください。

証券業界の現状およびメガトレンド

2020年の証券業界は株式市場の回復を受けて収益が部分的に持ち直したものの、業界の利益の約8割がウェルスマネジメント、アセットマネジメント等のバイサイドによって占められており構造的な偏りがあります。トレーディング/投資銀行などのセルサイドは上向きではありますが伸び悩んでいる状態です。また、マーケットインフラにおいても収益は安定しているもののコストが高止まっているため利益率の向上が課題となっています。

こうした収益状況にある証券業界の各領域のトレンドをもう少し具体的に見てみましょう。整理すると、以下のようになります。

セルサイド トレーディング/投資銀行

セルサイド全体の業績が厳しく、根本的な収益構造は変化していません。中核業務である株式取引、デリバティブ、FICC、コーポレートアドバイザリー等の収益が年平均3%の減少傾向にあり、他方、経費率は2010年からの10年間にわたって65%前後に高止まっている状況が続いています。

バイサイド ウェルスマネジメント

AUM(預かり資産残高)が大規模かつ急速に成長しています。資産運用ビジネスは変革タイミングにあり、プライベートエクイティ等を加えたポートフォリオ運用の強化が進むと見られます。一方、手数料は競争の影響によってAUMと比べて収益性が悪化しており、各種の費用も利益を圧迫しています。顧客接点においてはデジタル化が急速に進歩しており、深い顧客理解に基づく踏み込んだサービスとデジタル化された体験の創出が今後のビジネスの鍵となります。このニーズは以前から指摘されていましたが、およそ3〜4年の前倒しで進行していると見られます。

バイサイド アセットマネジメント

アセットマネジメント業界全体のAUMは2018年から2019年の間で約15%増加しており、金融緩和や株高などによる市場の活況に連動して収益増加がトレンドとなっています。しかし低金利は常態化、手数料競争も変わらず激しいため、同じ期間でも収益は1.6%しか伸びておらず、継続的な課題といえます。また、この期間のコスト増は1.9%であるなど、コスト比率は高止まりの状態が続いています。コスト構造の抜本的な転換が必要です。

領域ごとのキーアジェンダと変革の方向性

以上のようなトレンドを踏まえ、今後のキーアジェンダとなる要素をアクセンチュアでは次のように整理しています。

トレーディング/投資銀行のキーアジェンダと変革の方向性

自社の競争優位性が実証されている領域を見定め、そこへリソースを集中的に投入していく必要があります。加えて、潜在顧客の掘り起こしや金融機関以外へのサービス展開を含めたビジネスの再構築に着手すべきと考えます。言わば、中核ビジネスの選択と集中です。これを遂行するにあたり、下記の3点がトレーディング/投資銀行における重要アジェンダです。

1.抜本的なコスト削減

2.データアナリティクスの本格活用

3.顧客体験の刷新

コスト構造を改革して業務全体の効率化を推進しつつ、トップライン向上に貢献する施策を同時並行的に行う時期であるといえます。

具体的な変革の方向性として、データアナリティクスの活用においては「1:戦略的プライシング」「2:予測分析を活用した顧客理解の深化」「3:ターゲットに基づく能動的アプローチ」「4:セールスパフォーマンスの高度化」といった目的をクリアしながらデジタル活用による顧客体験の刷新を目指します。並行してオペレーティングモデルでは「1:データ構造・プロセスの見直し」「2:クラウドの活用によるコスト効率改善」「3:グループ内の機能配置見直し」といったテーマに取り組むことでコスト構造を見直します。

ウェルスマネジメントのキーアジェンダと変革の方向性

近年、ウェルスマネジメントに重点を置く金融機関が増え、顧客接点のデジタル化も進んでいるのがグローバル全体の傾向です。AUMが伸びている一方で利益の伸長は十分に追随しておらず、収益のインパクトが小さくなっています。こうした課題に対して、テクノロジーと人材を適切に組み合わせ、パーソナライズされたサービスを幅広い顧客層へ提供できるかどうかが成功の鍵を握っています。喫緊の取り組みのテーマ/領域は次の4点に集約できます。

1.B/Sモデルによる収益源の多様化

2.データドリブンでのニーズ把握・マーケティング

3.デジタルと人を融合したハイブリッドアドバイス

4.デジタルオペレーティングモデルの確立

ウェルスマネジメントでは、金融資産の売買だけではない収益源の多様化や、フィナンシャルグループを横断する取り組みなど、総合力をいかに発揮できるかが重要となります。アメリカではハイスキルなアドバイザーが1 to Manyモデルのアドバイスを展開するなど、デジタルシフトとノウハウの蓄積・活用が進んでいます。

ウェルスマネジメントにおける具体的な変革の方向性として、直近6年間で売上30%成長を実現しているMorgan Stanleyのケースを参照すると、「1:総資産営業モデルへの転換」「2:収益源の多角化・多様化」が主要なアジェンダとして挙げられるほか、「3:データアナリティクスを活用した営業モデル」ではNext Best Actionの仕組みを実現することで、顧客の取引振りを見ながら事業承継や相続、不動産ニーズに至るまで、幅広い打ち手が可能となります。

なお、ウェルスマネジメントにおける「4:デジタルオペレーティングモデルの確立」としては、アドバイスモデルの転換やリモート営業強化、データ利活用といったテーマのほか、ウェルスコンプライアンスが特に重要な検討事項となります。

アセットマネジメントのキーアジェンダと変革の方向性

低金利の常態化や手数料競争の激化など、従来の規模の経済では収益性を求めにくくなっています。そのためアセットマネジメントの領域では、新規の収益源の獲得を目指すのか、新規の投資を実行するのかなど、具体的な取り組みの検討がトレンドです。アクセンチュアでは次の3つがキーアジェンダであると考えています。

1.商品開発力の強化

2.データアナリティクス活用による顧客体験向上

3.オペレーティングモデルの変革

アセットマネジメント領域では様々な商品開発が進んでいますが、伝統的な商品の収益は限定的です。オルタナティブへどう転換し、どのように管理するのかといった手法は未だ確立されておらず、これから活発化していくと考えられます。

変革の方向性として大きいのは「AI/データアナリティクスの本格活用」です。アクセンチュアが2020年にソブリンファンドやヘッジファンドを含む40社を対象として実施した調査では、すでにAI/データアナリティクスには15億ドルが投資され、2020年〜2027年のCAGRは37%であると予測されています。

また債券や株式、プライベートエクイティ、不動産の各領域においてもAIへの期待がグローバルレベルで高まっています。ユースケースごとに生成される実証済みのアルファは10〜100 bpsと推定されており、どの運用ストラテジーであってもAIの活用は加速すると見られます。

まとめ――証券ビジネス再創造への4アジェンダ

以上のように、証券業界ではバイサイドは好調であるものの、セルサイドは利益の拡大が構造的に難しい状況が今後も続くと見られるため、トップライン向上とコスト構造の改革を同時並行で実施する必要があります。改めて今回のポイントを整理すると以下の4点に集約されます。

1.収益構造の多様化・転換

2.データアナリティクスの本格活用

3.デジタルを活用したオペレーティングモデルの刷新

4.顧客体験の再構築

約60分の本ウェビナーでは、より詳細な各施策の解説、AI/データアナリティクスの実践的な事例の紹介が盛り込まれています。ダウンロード資料もご提供しており「証券ビジネスの再創造」に向けた示唆をお持ち帰りいただけます。

アクセンチュア金融サービス本部ウェビナー第33回のご視聴はこちら