金融サービスブログ    

このシリーズの記事一覧:

  1. 真の「生産性向上」と業務プロセス再構築、そして人の重要性海外先進事例に学ぶデジタル変革実現の鍵とは? ~ウェビナー
  2. RPAの要諦と次なるデジタル変革への挑戦 ~ウェビナー
  3. 「アンバンドル」から「社会構造変革」へ:日本におけるフィンテックの将来的可能性 ~ウェビナー
  4. 来たる“創造的破壊”の波に向けた、保険ビジネスのあり方とは ~ウェビナー
  5. デジタルウェルスマネジメントがもたらすアドバイスモデルの転換 _真の顧客本位の実現に向けて ~ウェビナー
  6. コーポレート領域でのデジタル技術導入による変革効果の限界と打開策–RegTechを中心とした効果創出の仕組みづくり  ~ウェビナー
  7. HUMAN + MACHINE:ビジネス変革における第3の波に日本企業はどう立ち向かうべきか ~ウェビナー
  8. ブロックチェーンは金融ビジネスをどう変えるか、何が可能になるのか~ウェビナー
  9. デジタル変革のあるべき姿 – 伊予銀行様DHDバンクを例に ~ウェビナー
  10. デジタル変革の鍵を握るCloud活用をどう進めるべきか – 金融業界における成功の要因 ~ウェビナー
  11. 真の顧客起点型ビジネスモデルの追求 –2つの主導権争いと鍵となるテクノロジーの展望~ウェビナー
  12. デジタルトランスフォーメーション(DX)における人材活用・リスキルの進め方とは~ウェビナー
  13. 顧客を知り、顧客に応え、顧客と共に育てるビジネス ー 2019年消費者動向調査を踏まえて ~ウェビナー
  14. Beyond RPA -RPAは期待した効果を出せたのか?これまでの総括と求められる次なる一手:第1回 RPAの特性と活用推進の鍵 ~ウェビナー
  15. BEYOND RPA -RPAは期待した効果を出せたのか?これまでの総括と求められる次なる一手:第2回 求められる次の一手と2つの方向性
  16. 第1回 グローバルのイノベーションにみる保険の新たな姿 _今だからできるサービスと日本への示唆~ウェビナー
  17. 第2回 グローバルのイノベーションにみる保険の新たな姿 _今だからできるサービスと日本への示唆~ウェビナー
  18. Bank4.0時代に向けた銀行変革 - “破”銀行、“創”銀行:第1回 Bank4.0時代の到来と国内金融機関への影響~ウェビナー
  19. Bank4.0時代に向けた銀行変革 - “破”銀行、“創”銀行:第2回 Bank4.0時代の“銀行”と実現に向けた鍵~ウェビナー
  20. 顧客価値と企業経営_Design Pivot 新しいデザインとの向き合い方 第1回 金融機関に求められる新たなビジネスデザイン~ウェビナー
  21. 顧客価値と企業経営_Design Pivot 新しいデザインとの向き合い方 第2回 新たなデザインとの向き合い方
  22. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第1回ディスラプションの進行と金融業界の現状~ウェビナー
  23. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第2回 変革へのロードマップ(1)オペレーティングモデル・シフト~ウェビナー
  24. デジタルビジネスを加速させる次なるステージの組織運営と人材活用 _デジタルトランスフォーメーション(DX)のその先へ:第3回 変革のロードマップ(2)リソース・シフトとワーク・シフト
  25. 守るテストと攻めるテスト:第1回 創造的破壊(disruption)の進行と金融業界の現状
  26. 守るテストと攻めるテスト:第2回 創造的破壊(disruption)の進行と金融業界の現状~“攻めるテスト”の要諦
  27. BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)のその先へ _これまでとデジタル化時代における 今後のあるべき姿 :第1回 新たな市場環境とアウトソーシングのかたち
  28. BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)のその先へ - これまでとデジタル化時代における 今後のあるべき姿 第2回 ― BPSのメリットと活用事例
  29. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト:第1回 COVID-19のインパクトと『ニューノーマル』のかたち
  30. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト:第2回 先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト 銀行業界
  31. COVID-19による金融業界へのインパクトと先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト 第3回 先進事例に学ぶ「ニューノーマル」へのシフト〜証券・保険業界
  32. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第1回 異業種連携の最新動向と金融サービスのポテンシャル
  33. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第2回 異業種による金融参入事例〜MarCoPayの実現に向けた日本郵船の取り組み
  34. 異業種連携による新たなビジネスチャンス獲得のための要諦とは:第3回 異業種による金融参入・連携における成功実現の要諦
  35. 保険イノベーションの最新動向 〜EFMA受賞イノベーションから見た次なる一歩とは:第1回 EFMAアワード受賞企業と保険イノベーションのトレンド
  36. 保険イノベーションの最新動向 〜EFMA受賞イノベーションから見た次なる一歩とは:第2回 保険会社が取るべき次なる一歩
  37. 筋肉質な経営体質に転換するための、聖域なきコスト削減 – リバウンドしない仕組みづくりとカルチャー変革
  38. 欧州デジタルバンキング、何が成否を分けたのか。そこから学ぶ日本への示唆とは:第1回
  39. 欧州デジタルバンキング、何が成否を分けたのか。そこから学ぶ日本への示唆とは:第2回
  40. 顧客体験を軸にしたビジネス変革 ~他業界に学ぶ顧客体験の追求と成長へのチャレンジ~
  41. 2021年の金融業界の展望 – 「ニューノーマル」を実現するために金融機関には何が求められるのか
  42. 「2025年の崖」を乗り越えるモダナイゼーションの現実的な施策とは その4 ~アクセンチュアの謎、なぜレガシーモダナイゼーションで選ばれるのか?
  43. データドリブン保険経営の要諦〜大同生命におけるビジネス・アナリティクス・クリエイティブ三位一体改革〜
  44. Capital Markets 2025 – 証券ビジネスの再創造に向けて
  45. Technology Vision 2021から読み解く日本の金融機関への示唆
  46. 日本初のデジタルバンク「みんなの銀行」は何を目指しているのか - 横田頭取・永吉副頭取をお迎えして
  47. 保険イノベーションの最新潮流~ Efma受賞イノベーションから見た最新事例と保険DXの将来像~
  48. 「パーパス起点」で金融機関はどう変わるのか ~ “Business of Experience(BX)”実現に向けた具体的な変革ポイント
  49. アウトソーシングの新潮流と人材戦略について
  50. 「事故のない世界」を目指して。イーデザイン損保の新たな自動車保険「&e アンディー」からパーパス起点の変革の意義を紐解く
  51. 2022年、金融機関の持続的成長には何が必要なのか。銀行・証券・保険の各業界のトレンドと展望を総括
  52. 銀行業界を牽引するグローバル大手銀行の戦略から、日本の金融機関への示唆を読み解く
  53. 岐路に立つ金融機関系システムは、10年後を見据えてどのように変わるべきなのか
  54. 金融機関のグローバル展開パターンを分析し、成功の要諦とシナジーの生み方を読み解く
  55. COVID19とは何だったのか。これまでの総括とこれからの予測、そして日本の金融機関への示唆
  56. メタバースは現実世界やビジネスをどう変えるのか。テクノロジー・ビジョン2022に寄せて
  57. 顧客ニーズの変化や手数料率の低下。証券リテール業界はどのように変わるべきなのか
  58. 保険イノベーションのグローバルトレンドと、今後起こりうる大きな変化。Qorus(旧Efma)受賞イノベーションから最新事例のご紹介
  59. 多様化するリスクに対し、日本の金融機関が取るべきデータドリブンなリスクマネジメントとは
  60. 顧客を「生活者」として捉え直す。真の顧客志向による顧客体験の最適化とマーケティングの変革
  61. 2023年の金融業界を占う。不確実な世界で持続的な成長と新たな価値創造を実現するための注力テーマ
  62. AI活用は意思決定の領域にまで拡大。金融業界におけるAI活用と「責任あるAI」の実現に向けて
  63. 金融機関におけるTalent Transformation(TX)の進め方
  64. イノベーションの潮流に変化の兆し。新興国のイノベーション事例から日本の金融機関は何を学べるのか?
  65. 社会実装が始まる量子コンピュータ。金融業界こそ量子コンピューティングを活用すべき理由とは
  66. ジェネレーティブAIが金融業界にもたらす巨大なインパクト。「AI社員」の活用事例も紹介
  67. コア領域こそ内製化を。DX全盛の今こそ金融業界のIT現場を取り巻く状況を知る
  68. アトム(現実)とビット(仮想)の融合が始まった。テクノロジービジョン2023から世界の向かう先を知る
  69. Qorus Innovation in Insurance Awards 2023の受賞イノベーションを解説。保険イノベーションの今後を占う
  70. “価値”そのものに着目した新たな変化の波。Web3の進化が金融業界にもたらす可能性について
  71. 第63回金融ウェビナーのご案内:生成AI活用で金融機関はどう変わるのか~超高速マーケティングからの示唆

第1回 金融ウェビナー

日本の金融機関は現在、RPAやAIといった新たなテクノロジーの導入・活用を積極的に進めています。しかしデジタル変革においては、海外先進金融機関に遅れをとっています。テクノロジー投資から最大限の効果を得るためには、生産性・ビジネスプロセス・人材という3つの重要分野で海外の先進事例から学べることがあると考えています。

生産性

RPAやAIなどインテリジェント・テクノロジーの市場は、世界的に年間約30%という急速なペースで成長を遂げています。こうしたトレンドは、RPAやAIの活用がビジネスの様々な分野で進んでいることの反映でしょう(下図参照)。ただ日本の金融機関は、いくつかの重要な点で海外先進機関に遅れをとっており、長期的な競争力を強化するために取り組みの加速が求められています。

金融機関におけるAI活用余地 - 銀行
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こうした現状は、例えば経営の効率性を示すCIR(Cost-Income-Ratio = 費用収益比率)というかたちで表れています。アクセンチュアが2016年に行った調査によると、デジタル変革を積極的に進めている海外先進金融機関のCIRが48%程度なのに対し、日本の大手銀行では65%と大きな差が見られます。

テクノロジー変革へ積極的に取り組む「デジタル・ネイティブ」な先進金融機関は、ある共通した特徴を備えています。それは新たなテクノロジーの活用を、目先のコスト削減だけでなく中長期的な経営効率の向上や収益拡大につなげていることです。こうした要因はいずれも生産性向上に向けた取り組みに欠かせないものですが、日本の金融機関には究極的な目標である収益向上よりも、目先のコスト削減に重きを置く傾向が見られます。

業務プロセス

日本の金融機関でよく見られるもう1つの課題は、テクノロジーを既存の体制や業務プロセスの枠組みの中で活用している点にあります。取り組みの初期段階でこうしたアプローチを用いるのは決して間違いではありません。しかしコスト50%削減、あるいは経営効率の60%向上など思い切った目標を掲げる場合、達成はかなり困難になると言わざるを得ません。大幅な効率性向上を目指すためには、「ゼロベース」で業務プロセスを再構築することが求められているのです(下図参照)。

ゼロベースでの業務プロセス再構築
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ここで留意していただきたいのは、「ゼロベースの再構築」といってもデジタル組織に必要なパーツを全て新たに用意する必要はないという点です。テクノロジーが急速な進化を遂げる今、そのポテンシャルを活用するために最も有効な方法は、スマートフォンやタブレットなどの既存デジタルツールを可能な限り活用し尽くすことです。

デジタル変革のために重要なのはデータ収集そのもので、収集の手段ではありません。すでに普及が進み、ユーザーが操作に慣れた既存ツールを活用すればするほど、スピーディーかつスムーズなシステム構築が可能となります。顧客接点業務だけでなく、社内プロセスなどその他の分野でもこうしたアプローチを並行して活用すれば、さらに大きな効果が期待できます。

新たなテクノロジーの導入手順としては、まずPOC(Proof of Concept = コンセプト実証)を行い、その次に部門・部署レベルで試験導入。そして最後に全社レベルの導入を実施するという段階的アプローチが最も望ましいでしょう。

「人」の重要性

テクノロジー導入プロセスの中で大きな鍵を握るのは、2番目に挙げた部門・部署レベルでの試験導入です。対象部門・部署を選択する際にとりわけ重要な基準となるのは、トップから現場まで協力的でやる気があること、そして新たなテクノロジーの活用をつうじて仕事を変えるという気構えがあることでしょう。今の時代にも、変革を進める際に「人」が重要となることは変わらないのです。

またデジタル変革の推進を担う人材の資質も大きく成否を左右します。最新テクノロジーに精通し、CoE(Center of Excellence = センター・オブ・エクセレンス)の構築をつうじて業務改革を牽引できる能力が必要なことは言うまでもありません。さらに重要な資質となるのは、自社ビジネスを深く理解していることです。

AIやRPAといった最新テクノロジーに関する知識も、自社ビジネスの文脈で活用ポテンシャルを考える力がなければ意味がありません。デジタル組織を構築する最大の目的は、ビジネス体制を改革し、業務効率の向上や収益拡大といった目に見える結果につなげることでしょう。テクノロジーの専門知識よりも自社ビジネスの理解が優先されるのはそのためです。日本の金融機関がともすれば見落としがちなこの考え方は、今後さらに重要となるでしょう。

真の生産性向上とは何か?業務プロセス再構築の鍵を握るポイントとは?デジタル変革に求められる人材とは?私が担当したウェビナーでは、こうしたポイントについてさらに詳しく解説しています。ご興味をお持ちいただいた方は、ぜひご覧下さい。

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